Business Point » RESURSE UMANE

Alba Iulia – Legenda vie

businesspoint — Thu, 25 Feb 2010 09:16:09 +0000

Despre povestea acestui oras s-au scris atatea randuri, cu atatea ocazii, incat aproape ca am uitat ca el in sine este o poveste pe care o construim fiecare dintre noi in fiecare zi. In acest an Alba Iulia va iesi in lume cu un aer istoric, pe care putini il pot anticipa citind aceste randuri. Ma gandesc la ceea ce va insemna pentru toti viabilizarea Cetatii de tip Vauban din oras, atat pe traseul sau sudic cat si pe cel nordic. Este, daca vreti, o declaratie ca o comunitate mica poate, la randul sau, sa se lupte pentru afirmare, intr-un context economic in care ceea ce oferi va trebui sa fie la un anumit nivel. Aspectul istoric al orasului, va deschide dupa multi ani de incercari si munca, calea spre un turism care sa ne faca cinste peste tot in aceasta lume. incet dar sigur, acest oras de provincie se va incadra in categoria destinatiilor de vacanta de o zi, o realitate economica ce va permite dezvoltarea unui segment de servicii turistice conexe. in prima faza, lucrarile ce vor fi finalizate in cursul acestui an, vor pune Alba Iulia pe harta oraselor care, la preturi rezonabile, reusesc sa transforme povestea din jurul cetatii intr-un produs comercial asa cum se intampla peste tot in lume. Vazand cum se dezvolta acest oras, in mintea multora dintre noi se creaza perspectiva pe care cu multi ani in urma a reusit sa o dezvolte un alt oras european, sigur mult mai cunoscut publicului avizat decat al nostru. Cracovia. Orasul polonez care a reusit sa transforme castelul Wawel, intr-un mare muzeu vizitat anual de sute de mii de oameni. Turismul de sorginte istoric pe batranul continent se imbogateste fara doar si poate odata cu restaurarea Cetatii albaiuliene. Dincolo de aceasta declaratie indrazneata, si de ceea ce reprezinta in sine acest edificiu absolut spectaculos, ramane abilitatea, sau lipsa abilitatii celor care vor trebui sa dezvolte un concept economic integrat in care actorul principal sa fie turismul bazat pe ceea ce poate sa ofere privitorului intregul ansamblu arhitectonic pentru ca nu ne referim doar la Cetate ci si la cele doua catedrale pastratoare a catorva secrete ce merita descoperite de catre fie care dintre cei care vor vizita orasul. Se spune si in mare parte e adevarat ca autoritatile au o responsabilitate in acest sens insa nu as vrea sa se uite ca participam prin atitudine si actiune la dezvoltarea unui concept care ii poate face pe multi sa se uite admirativ la aceasta parte a Transilvaniei. si o vor face pentru ca Alba Iulia s-a nascut sa aibe un destin extraordinar orice s-ar spune acum despre orasul fara miza, despre orasul mereu comparat cu municipiul Sibiu sau cu Clujul, orasul studentiei multora dintre transilvaneni.
Sigur ca pentru inceput, nu vom primi milioane de vizitatori, sigur ca pentru inceput nu vom realiza profituri uriase insa credeti-ma pe cuvant ca apa a inceput sa curga si ceasul a pornit sa masoare secundele pana cand cetatea scuturata de praful tranzitiei de la concept la actiune se va prezenta lumii asa cum nu a mai fost niciodata. Povestea, legenda vie a acestui oras care mult prea multa vreme a fost rememorat in preajma zilei nationale, se construieste in fiecare zi mai ales pentru noi cei care ne desfasuram activitatea aici. Asta nu inseamna ca uitam de agentii economici care dau consistenta acestui spatiu, Transavia, Albalact, Apulum si lista ar putea continua. Asta nu inseamna ca uitam micile afaceri care se vor dezvolta la randul lor intr-un context turistic din ce in ce mai amplu. Capitala de suflet a tuturor romanilor isi incepe in acest an drumul spre o desavarsire pe care o merita cu prisosinta si nu neaparat pentru dragostea pe care o purtam acestui loc ci pentru potentialul urias pe care-l au atat locurile cat si oamenii care-l sfintesc. Din punctul meu de vedere si sunt convins ca sunt in asentimentul multora cand spun asta, cetatea va fi fara doar si poate punctul de pornire a unui magnetism economic capabil sa atraga multe investitii in zona despre care vorbim. Oricum, fie vorba intre noi si numai intre noi, banii se vor muta mai repede sau mai tarziu in aceasta parte de tara pentru a crea un echilibru necesar intre Transilvania si sudul tarii. De aici inainte, pe langa dezvoltarea indiscutabila a municipiului Cluj Napoca, Alba Iulia are o sansa pe care o va fructifica daca o intelege la nivelul care trebuie. in rest, va asteptam la Alba Iulia. (Alin Tomus, articol preluat din revista Business Point, nr. 48, varianta print)

Cat de necesara este dezvoltarea angajatilor?

businesspoint — Tue, 12 May 2009 14:40:38 +0000

Criza economica determina orice manager sa isi reinventeze optiunile de dezvoltare si sa incerce, cu resurse mai putine, sa mentina un nivel optim al motivatiilor in organizatie. Una dintre solutiile ieftine de beneficii pentru angajati o reprezinta trainng-ul intern, care nu numai ca ofera motivatii, dar imbunatateste activitatea oamenilor, lucru ce duce la o productivitate sporita.
Adesea, pentru a porni un sistem de dezvoltare a angajatilor este necesar un trainer per departament, lider in cadrul grupului si capabil sa transmita informatiile detinute catre colegii mai putin experimentati. Un trainer va reprezenta, in acest caz, cineva care ofera sfaturi si le arata angajatilor cum sa se dezvolte intr-o anumita zona de expertiza.
Acum, mai mult ca oricand, este necesar sa se puna accentul pe aptitudini utilizate mai putin pana in prezent, precum creativitate, flexibilitate, perseverenta, entuziasm, curaj. Trainerul intern are experienta organizatiei si cunoaste colegii care urmeaza sa beneficieze de cunostintele lui. Cunoscand valorile culturale ale companiei, acesta va putea genera schimbari mai mult sau mai putin subtile, care sunt insa necesare. Trainerul vede in timp real care sunt nevoile de instruire si cine dintre angajati este capabil sa isi insuseasca, in timp scurt, noi responsabilitati si sa isi dezvolte abilitati de care nu era constient.
Activitatea de formare profesionala va incepe cu reprere teoretice, la locul de munca, care vor fi aplicate prin sarcinile de zi cu zi. Practica imediata este utila in insusirea cat mai buna a noilor cunostinte si, implicit, in sporirea productivitatii. Astfel, in urma diverselor training-uri interne, angajati capabili pot promova in functii la care altfel nu ar fi avut acces, iar costurile cu recrutarea se reduc. Implicarea oamenilor este un alt plus generat de un astfel de program, ducand la motivatii sporite si angajament pentru propria dezvoltare. Angajatii care descopera ca sunt capabili de mai mult decat ceea ce faceau pana atunci si care sunt stimulati sa isi dezvolte aptitudini de care nu era constienti, nu numai ca devin loiali companiei, dar muncesc mai mult si mai bine.
O alta modalitate de dezvoltare a angajatilor, in cadrul traning-urilor, o reprezinta forta grupurilor mici, care genereaza conditii optime pentru invatare: oportunitatea de practicare a atitudinii analitice, suport emotional, obtinerea feedback-ului prin reactiile celorlalti. in cadrul unui grup restrans de colegi, angajatii pot fi mai receptivi si se pot implica mai mult, facand schimb de informatii si de reactii. Ei resimt mai usor schimbarea si, pe masura ce invata, se adapteaza la noile conditii. Activitatile de grup, utilizate in mod repetat, sporesc expunerea individului la medii variate si conduc la deprinderi de extragere a esentialului din diversele situatii prezentate.
Orice angajat simte ca organizatia in care activeaza investeste in el, aceasta fiind si germenele care duce la implicarea in munca si realizarea sarcinilor cat mai bine si mai repede. Timpul petrecut la munca nu trebuie sa fie resimtit ca un rau necesar, ci ca o modalitate de schimb reciproc avantajos de cunostinte. Angajatul pune la dispozitia companiei in care lucreaza expertiza si abilitatile sale, firma ii plateste un salariu, dar investeste si in dezvoltarea sa, pentru a-l mentine la un standard ridicat din punct de vedere profesional. Programele de dezvoltare sunt pasii necesari pe care orice companie trebuie sa ii faca pentru angajatii sai, oferindu-le satisfactia muncii si exploatand, totodata, aptitudini si talente altfel ramase nedescoperite. Se intampla ca lipsa dorintei de dezvoltare a angajatilor sa nu vina din demotivare sau delasare, ci din lipsa informarii. Fie nu sunt educati pentru a cunoaste beneficiile dezvoltarii carierei, fie compania nu considera necesar sa comunice doritorilor oportunitatile de dezvoltare derulate prin training-uri interne.
Totusi, inainte de a prezenta salariatilor gama de cursuri de formare profesionala instituita la nivel intern, este necesar un stadiu de consultanta: autocunoastere, determinarea necesitatilor de training in domeniul de activitate, adoptarea de strategii de adaptare la locul de munca si in echipa, reducerea stresului profesional. Interventiile in cariera devin un deziderat al oricarei companii care investeste in capitalul uman. Programele de dezvoltare se dovedesc a fi conditii importante in atragerea si retentia angajatilor.
Chiar daca in prezent angajatorii sunt cei care impun un ritm mai scazut al recrutarilor si reguli mai dure de intrare in organizatie, nu trebuie tolerat faptul ca inca exista un deficit de talente care determina ca adevaratii profesionisti sa fie mai greu de atras. Angajarea unei persoane pe un salariu mult mai mic decat cel pe care l-ar fi putut obtine in anii anteriori nu inseamna neaparat reducerea costurilor, atat timp cat nu se ridica la standardele solicitate. Este necesar gasirea echilibrului intre a angaja un profesionist pe un salariu mai mic si imbunatatirea ofertei printr-un training intern de care acesta poate avea nevoie. (Oana Voinea, specialist in resurse umane, My Job, articol preluat din revista Business Point, varianta print, nr 39)

Cuplu la job – avantaje si dezavantaje

businesspoint — Fri, 27 Feb 2009 14:31:07 +0000

O relatie cu un coleg de munca poate duce fie la o motivare mai mare si, implicit, eficienta in organizatie, fie, din contra, la scaderea randamentului si tensiuni printre alti angajati. Iar daca relatia se destrama, lucrurile se pot complica. 54% dintre cei 3.340 de respondentii ai ultimului sondaj Myjob.ro au afirmat ca pasiunea comuna pentru un domeniu de activitate poate duce la o relatie amoroasa cu un coleg de job. Dintre acestia, 41% sunt femei si 65% barbati si considera ca domeniul comun este un motiv in plus sa se inteleaga. in acelasi timp, 22% considera ca s-ar plictisi unul de altul, iar peste 14% din totalul de participanti evita o astfel de relatie, pentru ca ar risca sa munceasca si acasa.

Din perspectiva companiei, pot exista avantaje si dezavantaje ale unor astfel de situatii. Exista organizatii in care politica de companie interzice sotilor sa lucreze in acelasi departament sau chiar in aceeasi unitate, pentru a evita discutiile sau probleme legate de eventuale disponibilizari. Totusi, sunt firme care tolereaza si lasa la decizia angajatului daca vrea sa munceasca alaturi de partenerul de viata. Problemele din punct de vedere administrativ pot aparea in perioada concediilor – daca respectivul cuplu lucreaza pe pozitii similare in acelasi departement, vor prefera zile libere comune.

In ceea ce priveste munca propriu-zisa, angajatorii pot beneficia de o mai buna compatibilitate intre respectivii colegi de job si, implicit, eficienta si placerea lucrului facut. Compania poate economisi acordarea de beneficii, cum ar fi masina de serviciu – una pentru un cuplu si nu doua pentru fiecare angajat in parte, la fel si in cazul combustibilului. Noile studii sociologice arata ca povestile de iubire de la locul de munca pot fi optime pentru cresterea productivitatii, potrivit Fortune Magazine.

Pe de alta parte, exista riscul ca angajatii sa isi aduca problemele de acasa la munca sau sa isi manifeste intimitatea atunci cand nu este cazul. Cel mai important este ca sa se decida de la inceputul colaborarii in ce masura cei doi pot lucra impreuna fara a stanjeni pe cei din jur. Atunci cand apare situatia ca relatia sa se nasca de la o simpla colegialitate si duce catre casatorie, angajatii sunt datori, cel putin moral, sa anunte, pentru a nu incalca nicio regula a unui eventual regulament intern. Pot exista conflicte de interese (unul semneaza avizele de distributie, celalalt este sofer sau alte situatii, in functie de organigrama), moment in care se ajunge, pe cale amiabila la un compromis: fie compania ofera unuia dintre cei doi o alta pozitie in functie de locurile vacante si de competentele acestuia, fie unul alege sa paraseasca firma.

Trebuie sa se faca distinctia intre cuplurile casatorite si cuplurile care nu si-au oficializat legal relatia. Daca o relatie matura poate conduce catre o eficienta sporita, una mai “frageda” poate genera lucruri mai complicate in cazul in care se destrama, cum ar fi hartuirea sexuala. Politicile de companie sunt de acord, in majoritatea cazurilor, sa
“desparta” cuplurile pe departamente, astfel incat relatiile personale sa nu se intersecteze cu cele profesionale. in plus, in general astfel de cupluri care sunt si colegi de munca cu ceva experienta sunt mult mai sensibile la felul in care imaginea profesionala le este afectata, de aceea sunt si mai discreti, in multe cazuri.

Unii specialisti in resurse umane afirma ca o astfel de situatie este doar o problema de performanta. in momentul in care munca propriu-zisa este afectata de existenta unei relatii intime, compania trebuie sa ia masuri in atentionarea persoanelor in cauza si, daca lucrurile nu se amelioreaza, se poate trece la sanctionari. Concluzia este ca nu trebuie neaparat definita o politica in acest sens, ci pur si simplu urmarita activitatea fiecarui angajat, nu neaparat doar a celor care au relatii cu un coleg de job.

Persoanele in cuplu care lucreaza la aceeasi companie isi exprima dorinta pentru un tratament individual, aspect de bun simt pentru orice cultura organizationala. Atat timp cat organigrama si activitatea fiecaruia ofera informatii diferite, fiecare trebuie tratat diferentiat, fara a tine cont de alte aspecte personale.

Relatiile amoroase la locul de munca sunt un topic delicat doar daca cei implicati (angajatorul, cuplul propriu-zis, ceilalti colegi) doresc sa il perceapa ca atare. Profesionalismul si maturitatea persoanelor in cauza vor crea un climat normal, fara a genera tensiuni. Compania va decide insa la nivel intern daca exista motive pentru care nu pot tolera cupluri in organizatie si va informa angajatii sau viitorii angajati la interviu. ( Oana Voinea, Redactor Specialist Resurse umane www.myjob.ro, articol preluat din revista Business Point, varianta print, nr. 37)

Criza, in avantajul angajatorilor

businesspoint — Sun, 08 Feb 2009 14:29:21 +0000

Actualul context economic national si international poate reprezenta avantaje considerabile pentru companiile care isi mentin afacerea in piata, mai ales in cazul celor care fac angajari. Exista multe stiri despre numarul crescut de disponibilizari, somaj tehnic sau reduceri de personal in structurile Administratiei Centrale, iar cifrele sperie. Rata somajului a crescut in decembrie la 4,4%, insa datele aparute in piata in ultimele doua saptamani arata ca inca se realizeaza recrutari.

ANOFM a raportat ca numarul locurilor de munca vacante a crescut cu 15% in perioada 16 – 23 ianuarie. Totodata, potrivit statisticilor Myjob.ro, joburile vacante in luna ianuarie au fost la acelasi nivel cu cele de anul trecut, lucru ce indica un semn de deblocare a pietii muncii. Numarul de aplicatii pe site-ul de recrutare Myjob.ro a crescut, in acelasi timp, cu peste 50% fata de perioada similara de anul trecut.

Toate aceste aspecte indica faptul ca anul 2009 va fi unul al recrutarilor conduse de angajatori si nu de candidatii cu pretentii salariale peste medie, ca in anul precedent. Din acest motiv avantajele pentru companii sunt evidente: mai multi specialisti care doresc acelasi job, cereri salariale mai mici si, implicit, criterii mai drastice de selectie. Recrutorii profita astfel de schimbarea trend-ului si pot impune standarde crescute noilor angajati, pentru sporirea productivitatii cu cheltuieli mai mici.

Coada la angajari

Reducerile de personal de la firme care incearca sa isi mentina profiturile si in acest an sunt o sursa optima de profesionisti care pot fi atrasi catre alte companii. Specialistii in resurse umane vorbesc despre atragerea de candidati entry level, care pot fi mai usor modelati de organizatie si care nu mai cer salarii foarte mari. in acelasi timp, proaspetii absolveti de facultate sustin, potrivit presei financiare, ca isi gasesc din ce in ce mai greu de munca.

Angajatorii au avantajul unei selectii mult mai optime, fie ca este vorba despre entry level sau despre cei care au deja ceva ani experienta de munca. Spre exemplu, pe site-ul Myjob.ro, numarul de conturi nou create si de CV-uri actualizate a crescut cu 15, respectiv 103 procente fata de ianuarie 2008, lucru ce denota un interes sporit pentru anunturile de joburi.

Oferte avantajoase pentru promovarea anunturilor de joburi

Companiile care au nevoie de specialisti in 2009 vor aloca mai putini bani la bugetul de recrutare. Spre exemplu, Myjob si-a revizuit in acest sens preturile la servicii, adaptandu-le contextului de criza economica. Printre serviciile de postare de anunturi pe site, cea mai mare reducere, de peste 45%, s-a efectuat la cel mai scump produs, Top job – maxima vizibilitate pentru jobul vacant. in plus, reducerile la toate serviciile de promovare si aparitia de noi produse destinate recrutorilor reprezinta o solutie ideala pentru bugetul de criza.
Myjob Curier, un nou serviciu gratuit pe baza de invitatie, raspunde atat nevoilor oamenilor de la resure umane, cat si candidatilor. Companiile se inscriu gratis pentru a primi CV-uri din partea celor interesati, din maximum 5 localitati si 5 domenii de activitate.

in acelasi timp, statul vine cu proiecte prin care incearca sa stimuleze angajarea de someri cu un salariu de maximum 1.000 de RON, pentru care angajatorul este scutit de plata tuturor contributiilor pentru 2009, acestea fiind preluate de stat. Oricare ar fi varianta aleasa pentru reducerea costurilor, criza este clar un moment de care companiile pot profita.

Contractele pe perioada determinata, pentru siguranta

Activitatea unei companii poate fi inca o sursa de mentinere in piata si va necesita, implicit, resurse umane. Orice organizatie care nu are asigurat viitorul (si este mai greu de prognozat acest lucru in actualul context economic) poate gasi supape pentru a realiza o recrutare avantajoasa acum si o concediere fara probleme legale mai tarziu. Numarul celor care isi cauta de munca a crescut, de aceea sansele ca viitorul personal sa accepte contracte de munca pe perioade determinate sunt mai mari.

Decat sa fie in somaj, multe persoane ar accepta cel putin garantia unui loc de munca pentru o anumita perioda de timp. Angajatorul poate propune, in acest sens, contracte pe 3 sau 6 luni, pentru ca dupa ce trece aceasta perioada sa decida daca exista profit si daca isi permite sa pastreze oamenii. Astfel, nu va intra sub inidenta concedierilor colective.

Recrutare se poate face si inca ieftin, trebuie doar aleasa calea cea mai optima pentru organizatie. Angajatorii care vor sti sa profite de aceasta perioada au toate sansele sa coopteze sepecialisti buni si mai ieftini, pastrandu-i si pentru perioada cand situatia economica se va redresarea. ( Oana Voinea, Redactor specialist Resurse umane Myjob.ro, articol preluat din revista Business Point, varianta print, nr. 36)

Vrem o echipa!

businesspoint — Thu, 04 Sep 2008 10:14:00 +0000

Mi s-a intamplat de curand sa am ocazia sa fac o analiza a unui grup de lucru din cadrul unei organizatii. Dorinta exprimata era in sensul eficientizarii activitatii. Sarcinile departamentului luat in analiza, destul de numeroase, cumulau perioade mari de timp in care se lucra in conditii de stres crescut. Cum intr-un grup sunt oameni diferiti, cu personalitati distincte, cu stiluri diverse de actiune si modalitati de reactie din cele mai diverse, este normal ca in conditii de stres sa avem de a face cu reactii mai mult sau mai putin controlate.
Observatiile si discutiile purtate cu membrii echipei au evidentiat sincope in comunicare si, asociat acestora, moduri defectuoase de solutionare a divergentelor aparute intre ei. Autoritatea sefului de departament se manifesta mai mult in aspectele de ordin formal, gestionarea relatiilor interpersonale fiind deficitara.
Este posibil sa fi intanit si dumneavoastra o astfel de situatie, in care dispozitiile sunt comentate, subiectiv, de fiecare, prin prisma experientei proprii, iar manipularea este, de departe, principala tehnica de gestionare a informatiilor. in cazuri de acest gen, nemultumirile si frustrarile fiecaruia – fie el manager sau subordonat – ajung la director, aglomerandu-l, distragandu-l de la indeplinirea atributiilor specifice. Directorul este privit ca singura persoana in masura sa decida care sunt modalitatile optime de actiune si de interactiune in cadrul grupului, rol pagubos in raport cu obiectivele organizatiei, cronofag si energofag.
Mai mult, daca urmarim implicatiile unor astfel de comportamente, in egala masura duplicitare si manipulatoare, constatam ca imaginea sefului de departament, a managerului grupului respectiv, este prima care are de suferit: in timp, el risca sa fie privit – de catre director, de catre ceilalti manageri/sefi de departamente si chiar de catre membrii grupului propriu – ca o persoana prea putin dominatoare, nesigura pe sine si incapabila sa gestioneze un grup de lucru. Autoritatea tinde sa-i fie subminata de catre toti cei din jur. La fel, tinde sa scada nivelul de incredere acordat. in acest moment, managerul respectiv se va lansa in actiuni demonstrative in care vor fi implicati subordonatii, motiv de accentuare a tensiunilor vechi si de generare a unui stres suplimentar. Toate manifestarile descrise mai sus se vor relua dar la un nivel mult mai intens si vor cunoaste o amploare mult exagerata.
Acest cerc, aproape vicios, nu poate fi intrerupt in lipsa unei comunicari autentice. Nemultumirile trebuie exprimate si solutionate in cadrul grupului propriu. in acelasi mod, planificarea activitatilor, delegarea sarcinilor, deciziile privind modurile de actiune trebuie sa apartina grupului in ansamblu. Accentul trebuie sa treaca de la „eu” la „noi”, recunoscand contributia fiecaruia la indeplinirea sarcinilor specifice departamentului.
Acceptand faptul ca totii membrii grupului reprezinta in sine o valoare, acordandu-le atentie si respectandu-le dreptul la opinie, putem vorbi de constituirea unei echipe. (psih. dr. Claudia Daniliuc, articol preluat din revista Business Point, nr. 31)

PRINCIPIILE COMUNICARII EFICIENTE

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 14:14:06 +0000

Am auzit zilele trecute o poveste. Nu stiu daca este adevarata si nici nu conteaza prea mult, insa mesajul poarta un adevar pe care nu-l putem contesta. Istorioara ii este atribuita lui Socrate, marele filozof al Greciei Antice, foarte laudat pentru intelepciunea lui. Se spune ca, intr-o zi, se intalneste Socrate cu o cunostinta a lui care ii spune:
„Socrate, stii ce-am auzit despre unul dintre studentii tai?”
„O clipa.”, ii replica Socrate. „inainte sa-mi vorbesti despre studentul meu, sa stam putin si sa testam ce ai de gand sa-mi spui. Esti absolut sigur ca ceea ce vrei sa-mi spui este adevarat?”
„Nu. De fapt, doar am auzit despre el.”, spuse omul.
„Ceea ce vrei sa-mi spui este ceva de bine?”
„Nu, dimpotriva…”
„Deci – a continuat Socrate – vrei sa-mi spui ceva rau despre el, cu toate ca nu esti sigur ca este adevarat. Cu toate acestea, ceea ce vrei sa-mi spui imi este de folos?”
Omul, putin stanjenit, a ridicat din umeri: „Nu, nu chiar.”
„Atunci, daca ceea ce vrei sa-mi spui nu este nici adevarat, nici de bine si nici macar nu-mi este de folos, de ce sa-mi mai spui?!?”
Daca ar fi sa incercam, intr-o zi sau intr-un interval de timp mai scurt, sa analizam informatiile primite – dar si transmise, am ajunge la concluzia ca mare parte din ele sunt inutile, fara un fundament real, iar, unele dintre ele, purtatoare de mesaje negative. Nu am sa mai insist asupra faptului ca, uneori, astfel de informatii sunt transmise cu reavointa.
Trecand, insa, dincolo de intelesurile imediate, nu pot sa nu ma gandesc la cate putem afla despre un om atunci cand suntem atenti la informatiile pe care ofera, la tipul de mesaj care predomina, la maniera in care comunica, la interpretarile personale pe care le face. (Claudia Daniliuc)

TIMPUL – O RESURSA PRETIOASA

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 14:06:07 +0000

Timpul, argument si scuza in egala masura, ne ajuta sau ne pune piedici in atingerea obiectivelor proprii. Suferind multiple mutatii, perceptia tompului a depins intotdeauna de numarul si complexitatea activitatile zilnice, de ritmul de desfasurare a acestora, de cerintele supravietuirii intr-un mediu concurential acerb (asta daca este sa ne referim numai la aspecte de ordin organizational si de activitatile specifice de munca).
Este evident ca timpul este o resursa, niciodata suficienta sau la indemana in momentele cheie, o resursa ce trebuie rationalizata, controlata si optimizata. Ce te faci, insa, cand in discutie mai intra si timpul destinat relaxarii, refacerii, familiei, prietenilor etc.?
Oricat am incerca, nu timpul in sine poate fi gestionat, ci numai activitatile care se desfasoara inr-o anumita perioada. Managementul timpului se reduce, in esenta, la managerierea activitatilor specifice si a vietii personale, in general. Cand vorbim de managementul timpului ne referim, in fapt, la planificarea, organizareea si controlul desfasurarii activitatilor intr-o perioada delimitata de timp, astfel incat fiecare moment sa fie utilizat rational, eficient si productiv.
Exista o serie de factori subiectivi care influenteaza perceptia timpului:
activitatile interesante / activitatile monotone;
motivatia ridicata in realizarea unei activitati / dezinteres;
implicarea / nonimplicarea in activitate;
bucuria / tristetea.
in functie de aceste aspecte subiective, timpul pare mai lung sau mai scurt, iar performanta fiecaruia dintre noi depinde de intensitatea trairilor asociate lor.
Timpul este o resursa indispensabila indeplinirii oricarui obiectiv personal, social sau organizational, care solicita in cel mai inalt grad rationalitatea in utilizarea ei. Atata vreme cat nu ne putem opune trecerii lui, putem incerca sa-l folosim cat mai bine. Am putea vorbi de cateva reguli, de a caror respectare depinde utilizarea eficienta si optima a timpului.
1. Planificarea activitatilor si stabilirea etapelor de desfasurare pe unitati mici de timp
Fiecare zi de lucru abunda in sarcini care trebuiesc indeplinite. Planificarea si etapizarea indeplinirii lor este o metoda de a inlatura distragerile si de a ajuta la finalizarea lor. Un exemplu in acest sens ar fi listele cu sarcinile de indeplinit intr-o zi: pe masura ce sarcinile sunt indeplinite, devin evidente progresele inregistrate, aspect in masura sa motiveze si sa mobilizeze persoana spre actiune.
2. Stabilirea tintelor si prioritatilor
Activitatile zilnice trebuie sa fie stabilite in functie de prioritatile si nevoile proprii. Sunt mai usor de indeplinit activitatile cele mai placute mai intai, dar importanta si urgenta sarcinilor variaza foarte mult si impun o alta ordine in abordare. Clasificarea prioritatilor incurajeaza indeplinirea mai intai a sarcinilor cele mai urgente si rezervarea unui timp suficient pentru sarcinile importante.

3. invatarea comportamentului asertiv
Sarcinile neplanificate fura din timp. Ele ar trebui acceptate doar tinand cont de sarcinile planificate anterior. Multa lume accepta doar pentru a nu jigni, insa rationalitatea in utilizarea eficienta a timpului presupune acceptarea acelor cereri care sunt compatibile cu scopurile proprii, initiale. A invata comportamentul asertiv si, implicit, a invata sa refuzi este o buna metoda de a scuti timp.
4. Delegarea
Delegarea este cea mai eficienta metoda de a economisi timp, permitand indreptarea atentiei catre sarcinile mai importante. Delegarea se poate face catre o persoana anume sau catre un serviciu („externalizarea serviciilor”).
5. Folosirea tehnologiei
Tehnologia poate fi folosita intr-o varietate mare de modalitati, de la mijloc de comunicare, pana la realizarea si efectuarea unor alte activitati in sine (de exemplu, realizarea automata a platilor sau a unor operatiuni bancare on-line).
6. Alocarea unui timp pentru nevoi personale
Momentele de relaxare sunt absolut indispensabile, in primul rand pentru buna functionare psihica si fizica a fiecaruia dintre noi. Este imposibila mentinerea atentiei si concentrarea pe o sarcina ore in sir si, de aceea, cateva clipe de relaxare in timpul zilei ajuta la indeplinirea eficienta a sarcinilor. Graba poate conduce, paradoxal, la un consum mai mare de timp (timpul destinat indreptarii erorilor).
7. Organizarea locului de munca
Tendinta din ultima vreme este sa se munceasca de oriunde, de la un birou sau din masina. Oricum, principiul ramane acelasi: organizarea economiseste timp. Cu cat spatiul de munca este mai organizat si lucrurile de care avem nevoie sunt indemana, cu atat munca va fi mai eficienta. (Claudia Daniliuc)

UMANIZAREA ORGANIZATIILOR

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 14:00:20 +0000

Am in minte o discutie pe care am avut-o, la un moment dat, cu un director al unei companii de productie, care, in urma unor investitii foarte mari in retehnologizarea liniei de productie, a constatat ca angajatii nu doreau sa lucreze cu masinile noi, desi, pana atunci, motivau lipsa de productivitate prin vechimea utilajelor si nefunctionarea lor corespunzatoare. Degeaba se fac investitii costisitoare in tehnologii de ultima ora, daca nu exista angajati care sa stie cum se folosesc. Sau poate ca stiu, dar ce folos ca nu sunt folosite eficient.
Omul – punctul de referinta al companiei
Daca este sa privim putin in urma, la ce insemna „dezvoltarea” unei organizatii, am descoperi, destul de repede, accentul pus pe investitii in ceea ce se numea, intr-o vreme, mijloace de productie. Cel putin asa s-a intamplat in anumite zone ale lumii. Fara a diminua importanta unor aspecte precum modernizarea, informatizarea, tehnologizarea, centrul de interes se comuta pe elementul central, esential al organizatiei: omul.
Poate nu degeaga au aparut si se dezvolta o serie de ramuri ale managementului, tocmai pentru a gestiona cat mai bine aceasta resursa. Vorbim aici de managementul resurselor umane sau de managementul carierei, spre exemplu.
Discutiile care decurg din acest aspect sunt numeroase. Putem vorbi despre recrutarea de personal, despre formarea si dezvoltarea angajatilor, despre motivatia si motivarea lor, despre fidelizare etc. Indiferent care este subiectul discutiei, trebuie sa avem in vedere complexitatea personalitatii umane. si managerul si angajatul intra in relatia profesionala cu anumite expectante, impartasite in mod diferit. Divergenta celor doua puncte de vedere trebuie redusa si gasit un numitor comun. Pentru cei doi, obiectivul comun trebuie sa fie reprezentat de performanta.
Angajat si angajator – un parteneriat in definirea performantei
Cel mai important aspect, insa, este reprezentat de armonizarea aspiratiilor cu posibilitatile proprii de implinire a lor si, atentie, acest lucru este valabil pentru cei doi parteneri – managerul si angajatul.
Parteneriatul reprezinta un demers impresionant de acumulare de informatii despre celalalt, de asimilare si gestionare a lor, de acomodare cu celalalt, cu felul lui de a fi si de a face lucrurile. Ce presupune acest lucru? Dorinta, disponibilitate, capacitate de analiza si introspectie, inteligenta emotionala si sociala, abilitatea de a „vorbi cu fiecare pe limba lui” pentru a te putea face inteles. Pare greu, probabil ca si este asa si, de aceea, este nevoie nu numai de abilitatea de a lucra unii cu ceilalti, ci de un adevarat talent.
Talentul de a lucra cu oamenii, la fel ca talentul in orice domeniu, face diferenta intre performanta si excelenta. (Claudia Daniliuc)

Team building

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:57:26 +0000

Privit prin prisma beneficiilor pe care le prezinta un astfel de program de interventie, team buiding-ul poate fi definit in mai multe feluri: ca proces de formare si dezvoltare a unei echipe performante, prin facilitarea si dinamizarea proceselor de grup;
ca proces de imbunatatire a relatiilor de munca, prin dezvoltarea abilitatilor de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor si rezolvare a confllictelor, de clarificare a viziunii, obiectivelor si scopurilor, de stabilire a rolurilor si responsabilitatilor, de constientizare si valorificare a diversitatii;
ca proces cu rol de facilitare a schimbarii culturii organizationale;
ca proces de (auto)descoperire a abilitatilor si de identificare a persoanelor cu potential de dezvoltare si devenire (in eventualitatea promovarii pe functii de decizie);
ca recompensa sau program de relaxare activa.

Indiferent de obiective si de perspectiva din care este analizat, un team building:

TREBUIE:
sa reprezinte un mod de viata;
sa fie un proces continuu, organizat, planificat si condus de persoane special pregatite in acest sens;
sa fie centrat pe indeplinirea unui set de scopuri clare si consistente;
sa permita fiecarui membru al echipei sa-si asume responsabilitatea;
sa conduca la dezvoltarea unei identitati clare si unice;
sa faciliteze constientizarea potentialului echipei ca unitate;
sa fie o activitate frumoasa si placuta.

NU TREBUIE:
sa fie o interventie singulara, limitata, o favoare acordata angajatilor sau o dorinta exclusiva a managerilor;
sa fie impus fara sa se tina cont de sentimentele oamenilor;
sa se desfasoare intermitent, neorganizat, in afara unui plan, a unor obiective si scopuri clar formulate;
sa permita neasumarea responsabilitatii;
sa fie rezervat numai pentru unii membrii ai echipei;
sa reprezinte un proces prin care actiunile contravin intentiilor, in mod evident,
sa fie perceput ca o sarcina grea, neplacuta.

In linii extrem de generale, scopurile unui program de team building se pot inscrie in urmatoarele directii:
dezvoltarea cooperarii si comunicarii in cadrul echipei, dar si in cadrul organizatiei;
integrarea noilor membrii in echipa;
(auto)cunoasterea mai buna a membrilor echipei;
activarea unor resurse ascunse;
consolidarea increderii reciproce intre membrii echipei;
clarificarea rolurilor membrilor echipei;
dezvoltarea abilitatilor de relationare interpersonala;
dezvoltarea abilitatilor decizionale;
promovarea si/sau clarificarea obiectivelor echipei/organizatiei;
dezvoltarea sau schimbarea culturii organizationale. (Claudia Daniliuc)

TEAM BUILDING – intre empiric si stiintific

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:54:50 +0000

Despre team building se poate vorbi in multe feluri, in functie de ce anume intelege fiecare dintre cei implicati intr-un astfel de demers. Conteaza mai putin scopul initierii unui astfel de demers. Mai important este modul in care fiecare intelege ce anume presupune un team building.
De multe ori sau mai bine zis, pentru cei mai multi, team building-ul presupune o intalnire a angajatilor unui departament intr-un cadru deosebit de cel zilnic, intalnire in timpul careia se desfasoara activitati comune, oarecum impuse de manager/director. Atitudinea angajatilor este, in principal, de respingere si de neincredere in reusita demersului. Ceea ce atrage totusi la un team building astfel organizat este perspectiva petrecerii catorva zile in locuri deosebite, pe banii companiei.
De ce un astfel de demers este sortit esecului? Ma gandesc ca orice activitate se impune ca urmare a exprimarii si definirii foarte clare a unei nevoi, se subsumeaza unui scop bine precizat, se planifica si se organizeaza astfel incat sa permita atingerea obiectivelor propuse.
Asa cum spuneam in numarul anterior, team building-ul se bazeaza pe desfasurarea de exercitii structurate si reprezinta o interventie asupra unei echipe, interventie care contine o serie de reguli si prevederi pentru un comportament specific. Nu intotdeauna activitatile alese sunt in masura sa atinga scopurile propuse prin organizarea team building-ului. Un program de interventie de acest tip trebuie sa fie personalizat si adecvat nevoilor fiecarei echipe si presupune o pregatire minutioasa, planificare si debriefing, pentru a constientiza si fixa beneficiile experientei traite prin situatia structurata.
Nu cred ca sunt multe companii care sa doreasca un team building doar pentru a crea un mediu armonios de lucru. Experienta ne arata ca un grup de prieteni nu este mai eficient decat o echipa bine consolidata. De aceea, pentru a vorbi de eficienta, este recomandat ca programele de interventie la nivelul echipei sa fie bine structurate si corect aplicate. Altfel, compania nu va realiza o investitie in oameni, ci o cheltuiala. (Claudia Daniliuc)

DE CE UN TEAM BUILDING?

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:51:55 +0000

Este suficient sa ne gandim la faptul ca un intreg reprezinta, in anumite cazuri, mai mult decat suma partilor componente. Putem aprecia, deci, ca echipa va fi, de cele mai multe ori, mai performanta decat toti indivizii care o compun, luati separat. Rezerva pe care o am este determinata de faptul ca mai multi oameni chemati sa indeplineasca acelasi obiectiv, nu formeaza cu necesitate o echipa. Este necesar un proces de adaptare, de acomodare a indivizilor unii cu altii si toti cu obiectivele companiei din care fac parte pentru a obtine acel intreg.
Desi, pe aceeasi linie a formarii si dezvoltarii unei echipe se mai inscriu si alte programe de interventie, team building-ul ramane cel mai spectaculos, intrucat propune un proces complex de invatare, care actioneaza la nivelul afectiv, cognitiv si comportamental al personalitatii, intr-un context care imbina relaxarea activa cu distractia.
Initierea si punerea in practica a unor programe de team building porneste de la identificarea si evaluarea nevoilor companiei-client si stabilirea obiectivelor, atat a celor pe termen scurt cat, mai ales, a celor de perspectiva. Este de la sine inteles ca orice etapa initiala a unui program de team building trebuie adaptata la timpul si resursele pe care compania-client le are la dispozitie, iar pentru realizarea obiectivului trebuie luata in calcul actiunea mai multor factori:
Structura echipei – numarul optim de membrii pentru desfasurarea activitatilor specifice, asociate programului de team building, incepand cu alcatuirea agendei de proiect si continuand cu gestionarea discutiilor de evaluare. Astfel, daca echipa este prea numeroasa, este posibil ca, in discutiile generate sa nu se implice toti participantii. Daca, insa, echipa este mai putin numeroasa pot sa apara blocaje in comunicare. Un alt factor care poate influenta desfasuarea programului de team building este reprezentat de omogenitatea/eterogenitatea echipelor: prezenta unor membri cu statut mai inalt poate inhiba manifestarea autentica a unor participanti.
Personalitatea membrilor echipei – diferentele intre structurile de personalitate ale membrilor echipei asigura (daca sunt bine gestionate) succesul unui program de team building. Coordonatorul unui team building are rolul de a controla implicarea/participarea/discutiile pentru a facilita libera exrimare a tuturor membrilor echipei.
Cadrul de desfasurare – locul ales pentru team building trebuie sa asigure desfasurarea in conditii de deplina siguranta, atat a activitatilor outdoor, cat si a celor indoor si sa fie accesibil tuturor participantilor.
Fiecare companie-client beneficiaza de programe unice de interventie, concepute si dezvoltate conform nevoilor proprii, pentru ca nu orice programe sunt solutii reale pentru majoritatea nevoilor participantilor, desi pot fi potrivite anumitor obiective.
Accentul trebuie sa se puna nu pe exercitiile care se executa, ci pe rezultatele team building-ului. Programele alese, in special cele outdoor, fara o structura coerenta si fara o executie profesionista se pot degrada intr-o serie de jocuri fara sens. in functie de cerintele clientilor, este importanta pastrarea unei balante intre activitati propriu-zise si evaluari si analize de grup (debriefing). (Claudia Daniliuc)

IN ATENTIA DUMNEAVOASTRA:Serviciile psihologice

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:46:20 +0000

Dezvoltarea psihologiei in Romania a inregistrat un moment important prin aparitia Legii 213 in anul 2004 si a Norme metodologice de aplicare a Legii nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de libera practica, infiintarea, organizarea si functionarea Colegiului Psihologilor din Romania. in continuarea acestora, hotararea Comitetului director al Colegiului Psihologilor din Romania nr.1 din 10 martie 2006, priveste constituirea, declararea, inregistrarea si functionarea cabinetelor individuale, cabinetelor asociate, societatilor civile profesionale de psihologie, precum si exercitarea profesiei de psiholog cu drept de libera practica in sectorul public sau privat, in regim salarial.
Serviciile pe care le poate oferi un cabinet de psihologie, in functie de autorizatiile si atestarile pe care le detine, se pot adresa fie individului, fie companiilor si sunt variate: psihologie clinica, consiliere psihologica, psihoterapie, psihologia muncii si organizationala, psihologia transporturilor, psihologia aplicata in servicii, psihologia aplicata in domeniul securitatii nationale, psihologie educationala, consiliere scolara si vocationala.
in domeniul muncii, conform normelor de atestare elaborate de Comisia de munca, transporturi si servicii, oferta cabinetului de psihologie include activitati specifice de:
analiza psihologica a muncii;
evaluare, selectie si expertiza psihologica in vederea angajarii, mentinerii sau promovarii in functie;
cunoasterea si asistenta psihologica a personalului;
evaluarea in scopul avizarii psihologice pentru protectia muncii;
formare, orientare si repartitie in munca dupa criterii psihologice;
analiza psihologica si prevenirea incidentelor, evenimentelor si accidentelor de munca;
identificarea si gestionarea factorilor de risc si a vulnerabilitatilor psihologice individuale si de grup, in scopul prevenirii fenomenelor de inadaptare profesionala;
studiul si prevenirea stresului ocupational;
studierea si evaluarea modalitatilor de imbunatatire a adaptarii operatorului uman in activitatea de munca;
diagnoza si interventie organizationala;
managementul situatiilor de criza si negocierea;
consiliere pentru orientarea in cariera si dezvoltare personala;
informare si consiliere in vederea reconversiei si integrarii socio-profesionale;
evaluare, consiliere pentru plasarea in munca a persoanelor cu dizabilitati;
consiliere in vederea integrarii socio-profesionale a categoriilor de persoane defavorizate;
consultanta psihologica pentru managementul resurselor umane;
realizarea de studii si cercetari ergonomice in vederea imbunatatirii performantelor umane in activitatea de munca.

Competentele din domeniul securitatii nationale se transpun in servicii destinate celor care presteaza servicii in domeniul ordinii publice, pazei si protectiei, precum si persoanelor care solicita permis de arma.
Prevederile actelor normative fac referire la modul in care se pot organiza serviciile psihologice, iar, prin protocoale incheiate cu diferite ministere, se reglementeaza aria de actiune pentru serviciile psihologice. Ma refer aici la Legea 319/2006, a securitatii si sanatatii in munca si la normele metodologice de aplicare a acestei legi, care prevad obligativitatea examinarii psihologice pentru anumite categorii de personal, care isi desfasoara activitatea in conditii particulare: lucrul la inaltime; conditii de izolare; campuri electromagnetice de hiperfrecventa; radiatii ionizante; zgomot; personal cu functie de decizie; personalul didactic din institutiile de invatamant; alte categorii definite de solicitant.
in ce priveste evaluarea in scopul avizarii psihologice pentru protectia muncii,in functie de gradul de complexitate al examenului si de tipul de informatii prin care se finalizeaza, serviciile noastre se structureaza pe mai multe paliere:
I EXAMENE PSIHOLOGICE CURENTE
- examen psihologic la angajarea in munca;
- examen psihologic periodic, in vederea obtinerii avizului pentru continuarea activitatii;
- examen psihologic in vederea promovarii si/sau numirii in functii de conducere;
- examen pentru obtinerea permisului port-arma;
- examen psihologic pentru avizare ca detectiv particular.
II EVALUARE INDIVIDUALa
Examenul psihologic se realizeaza la solicitarea oricarei persoane, dupa o metodologie complexa care permite furnizarea de informatii cu privire la:
- potentialul intelectual;
- potentialul aptitudinal specific;
- trasaturile de personalitate;
- tipul temperamental;
- modalitati de reactie;
- structura motivationala;
- capacitatea de adaptare la cerintele postului/functiei;
- abilitati de relationare sociala;
- recomandari sau contraindicatii, daca este cazul.
Evaluarea individuala se finalizeaza sub forma unui profil psihologic care are caracter confidential si se inmaneaza numai persoanei care a solicitat evaluarea.
Evaluari psihologice individuale se pot realiza si angajatilor unei companii, in procesul diagnozei organizationale, iar concluziile se prezinta angajatorului numai cu acceptul persoanelor evaluate.
III PSIHODIAGNOZa ORGANIZAtIONALa
Reprezinta o evaluare psihologica complexa a intregii organizatii, realizata pe baza analizei si interpretarii urmatoarelor tipuri de informatii:
- profilul psihologic al fiecarui angajat, elaborat pe baza examinarii si evaluarii individuale;
- fisele de post ale fiecarei persoane evaluate;
- organigrama societatii;
- aprecierile managerilor/directorilor/sefilor de departament cu privire la comportamentul profesional si disciplinar al fiecarui angajat din subordine.
in afara evaluarilor psihologice individuale, evaluarea organizatiei presupune:
- analiza psihologica a muncii;
- identificarea si gestionarea factorilor de risc si a vulnerabilitatilor psihologice individuale si de grup, in scopul prevenirii fenomenelor de inadaptare profesionala;
- studiul si prevenirea stresului ocupational;
- studierea si evaluarea modalitatilor de imbunatatire a adaptarii operatorului uman in activitatea de munca
Raportul de psihodiagnoza organizationala prezinta, pe langa multe alte aspecte:
-evaluari cu privire la modul de structurare a relatiilor in grupuri (coeziune, stabilitate, stari conflictuale etc.);
-profilul psihologic al fiecarui angajat, elaborat pe baza examinarii si evaluarii individuale;
-recomandari sau contraindicatii pentru fiecare angajat si/sau pentru organizatie, care vor fi necesare diagnozei organizationale.
Deoarece raportul final contine informatii cu caracret confidential, aceasta se prezinta numai persoanei care a solicitat evaluarea, in baza unui contract semnat anterior si care contine clauze de confidentialitate pentru ambele parti.
O diagnoza organizationala este justificata daca informatiile pe care le ofera stau la baza unui program coerent de actiune, desfasurat in vederea dezvoltarii organizationale. in acest sens, demersuri precum cele amintite in continuare sunt in masura sa asigure eficienta implementarii unui program de dezvoltare organizationala:
- consiliere pentru orientarea in cariera si dezvoltare personala;
- consultanta psihologica pentru managementul resurselor umane;
- managementul situatiilor de criza si negocierea;
- formare, orientare si repartitie in munca dupa criterii psihologice
- informare si consiliere in vederea reconversiei si integrarii socio-profesionale.
in ansamblu, serviciile psihologice au aparut si s-au dezvoltat ca urmare a cererii pietei muncii. Demersurile de ordin psihologic nu trebuie interpretate ca o obligativitate ci ca o necesitate, atunci cand se urmareste dezvoltarea personala si organizationala. (Claudia Daniliuc)

CARTEA DE VIZITA

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:43:04 +0000

Am avut ocazia, de-a lungul timpului, sa vad multe carti de vizita. Unele mi-au atras atentia in mod deosebit, fie prin eleganta, fie prin faptul ca, intr-un anume fel, exagerau. Sunt convinsa, insa, ca si dumneavoastra ati avut aceleasi impresii ca si mine.
Vorbeam in numarul trecut de felul in care adresa de email ne tradeaza personalitatea. Ma gandesc acum sa vorbim putin despre cartea de vizita. Desi am incercat o clasificare a tipurilor de carti de vizita intalnite (si ma refer aici la business card), am constatat ca majoritatea indeplinesc cerintele impuse de un anume cod, nescris, de elaborare si de utilizare.
Cartea de vizita, un accesoriu aproape obligatoriu in relatiile noastre de business si nu numai, ne reprezinta si ne defineste. Face parte din arsenalul primei impresii, alaturi de tinuta, mimica, gestica, ton si timbru al vocii, atitudine si comportament, in general. Rolul ei este bine evidentiat in marketing, pentru ca „vinde” imaginea noastra, brand-ul nostru personal sau al firmei pe care o prezentam si reprezentam. in definitiv, cartea de vizita este un instrument al comunicarii: ne pozitioneaza intr-un anumit spatiu, ne defineste statutul si rolurile pe care le indeplinim in societate, oferind astfel, indirect, informatii privind educatia, pregatirea profesionala, experienta, statusul socio-economic, gradul de asumare a responsabilitatilor.
Fireste, cartea de vizita creioneaza o imagine care se doreste cat mai frumoasa si atractiva cu putinta. Restul informatiilor de care aminteam sunt, in mare parte, completari subiective, bazate pe propria noastra experienta. De aceea, de multe ori, concluziile noastre pot fi departe de realitate. De exemplu, cartea de vizita indica functia pe care o ocupa o persoana in cadrul unei organizatii, functie care, de cele mai multe ori, este exprimata intr-o forma lingvistica sofisticata, imprumutata dintr-o limba engleza mai mult sau mai putin autentica. Sa spunem ca avem in mana cartea de vizita a unui „sales manager”: experienta noastra ne determina sa gandim ca avem de a face cu un o persoana sociabila, increzatoare in sine, care isi asuma responsabilitati, care are bune capacitati de organizare si de lucrul cu oamenii, care detine o bogata experienta in domeniul vanzarilor si care a inregistrat, probabil, rezultate remarcabile, din moment ce detine aceasta functie. Lucrurile nu sunt intotdeauna asa cum ne sugereaza cartea de vizita, iar cunoasterea companiei pe care o reprezinta un individ ne poate conduce la o imagine mai adecvata a personalitatii celui din fata noastra.
Nu mi-am propus sa descriu modul in care trebuie alcatuita o carte de vizita; las acest lucru in seama creatorilor de imagine. Scopul meu este sa evidentiez mesajul transmis de un cartonas, dincolo de forma si continut, mesaj pe care fiecare dintre noi il primeste intr-un mod mai mult sau mai putin constientizat.
Aspectul cartii de vizita este deosebit de important in business. Cele prea incarcate, cu multe informatii, desene si foarte colorate, fac mesajul dificil de receptionat. Impresia lasata este aceea a unui continut nestructurat, slab organizat, impresie care se rasfrange atat asupra persoanei, cat si asupra companiei pe care o reprezinta.
Prea multe culori pot sugera faptul ca se inceaca atragerea atentiei cu orice pret, mai ales atunci cand nu sunt bine alese sau combinate. O astfel de carte de vizita imi sugereaza, mie cel putin, imaginea unei persoane superficiale, care pune accent pe elementele exterioare si mai putin pe cele de profunzime. Artificiile de design invita la circumspectie.
Desi cumulul de functii pare sa fie o realitate in unele medii organizationale, insiruirea tuturor acestora pe o singura carte de vizita poate crea confuzie. Ne putem gandi, la un moment dat, cat de bine poate indeplini cineva toate sarcinile aferente fiecarei functii mentionate sau, extinzand analiza, care este capacitatea economica a companiei de a angaja personal specializat pentru fiecare functie existenta.
Nu trebuie sa uitam ca, in esenta, cartea de vizita „vorbeste” pentru noi. Ea spune celorlati cine suntem, cu ce ne ocupam si unde putem fi gasiti. Pentru alte informatii exista site-uri, pliante, mape de prezentare sau…. telefoane. (Claudia Daniliuc)

MUNCIM PREA MULT?

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:42:03 +0000

Am participat acum cateva zile la o dezbatere legata de munca, de fapt de prea multa munca. E adevarat, candva am mai scris un articol despre cat si cum muncim, insa acolo atingeam problema dependentei de munca.
Dependenta de munca are niste particularitati deosebite pentru spatiul nostru geografic, fapt care ma face sa consider ca la noi nu e vorba de o dependenta in adevaratul sens al cuvantului – desi suna bine – ci de munca multa, exagerata si …. haotica.
Da, pentru ca in Romania se munceste haotic – sau cel putin asa pare din exterior; senzatia mea este ca exista o planificare neadecvata a activitatii si etapelor de actiune sau, mai bine zis, ca nu exista obisnuinta de a face planificari. O mare dificultate intampinam si la decizia privind prioritizarea sarcinilor.
Ce ne determina sa muncim prea mult? Posibil impresia noastra ca noi stim cel mai bine ce trebuie facut si care sunt modalitatile adecvate, cu alte cuvinte, ne vine greu sa delegam sarcinile. Urmarea? Unii dintre noi s-ar putea simti supraaglomerati, coplesiti de activitati care mai de care mai urgente, care se cer rezolvate imediat…, iar dumneavoastra sunteti singur….
Un alt factor ar putea fi incapacitatea de a asculta pana la capat un mesaj. Bazandu-ne pe fenomenala noastra capacitate de analiza si sinteza, pe deosebita noastra experienta teoretica si practica acumulata pana in prezent, nu mia asteptam finalul, ci completam noi discursul celuilalt cu ceea ce credem ca se doreste, asta si din dorinta de a demonstra cat de repede intelegem, cat de multe cunoastem. Cum se vede lucrul acesta? Actionam in virtutea unor obiective incomplet sau incorect intelese si asta inseamna, implicit, mult mai multa munca: sa facem ceea ce nu am facut, sa corectam erorile imediate si pe cele de perspectiva etc.
De ce mai muncim mult? Pentru ca ne este frica de concurenta: de colegul care pare atat de relaxat si care primeste recompensa, de tinerii absolventi care debordeaza de energie si entuziasm, de alta firma care a preluat contractul in care am investit atat de mult…
Totusi, atunci cand intreb pe cineva de ce petrece mai mult timp muncind decat odihnindu-se, raspunsul, indiferent de forma lui, poarta aceeasi esenta: aspectul financiar. Ne dorim bani fie pentru satisfacerea nevoilor primare, bazale, fie pentru a ne implini nevoile de ordin superior, de recunoastere, de stima, de statut. Scriind aceste ultime randuri, psihologul din mine ma indeamna sa va spun ca cei care cred ca banii sunt mijlocul de a obtine recunoasterea si stima celor din jur, sunt persoane superficiale, care pun accent pe forma si nu pe fond, care apreciaza ambalajul si nu continutul.
Ar mai fi multe de spus, dar mi-ar placea sa-mi impartasiti si punctul dumneavoastra de vedere. (psih.Claudia Daniliuc)

Spargerea paradigmei

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:32:25 +0000

Mi se intampla de multe ori, mai cu seama atunci cand sunt obosita, sa imi gasesc mai greu cuvintele pentru a putea trece peste sindromul „paginii albe”. si nu numai cuvintele mi le gasesc mai greu, ci si ideile par sa-mi alerge prin minte sau se ascund bine, astfel incat sa nu am niciuna la indemana pentru a o asterne frumos, pe hartie.
Si cum stateam eu si ma gandeam la un articol pentru acest numar al revistei, mi-a venit in minte, deodata, un exercitiu pe care l-am realizat la un team-building si care pleca de la principiul schimbarii paradigmei. N-am sa va descriu exercitiul; e unul din multele pe care le putem realiza. Important e fundamentul actional.
Prin paradigma, cei mai multi inteleg un mod de a solutiona o problema, insusit prin invatare si transpus in rezolvarea unor situatii similare ulterioare. Dar ce te faci cand cand modelele de care dispui par sa nu fie aplicabile? inseamna ca problema nu are rezolvare? Catusi de putin. E adevarat ca sunt si situatii in care nu putem interveni dar, de cele mai multe ori, orice problema are o solutie – si nu numai una. Daca lucrurile stau asa, ce putem face noi?
Atunci cand incercam sa aplicam modelele prestabilite prin experienta – paradigmele – si vedem ca nu ajungem la raspunsul dorit, ne grabim sa concluzionam ca, de fapt, nu exista o solutie. Dar daca, in loc sa abandonam, ne-am permite sa resetam putin paradigma? Daca, in loc sa facem ceea ce stim, in felul pe care il stim, combinam datele intr-un alt mod, construind o noua paradigma?
Pare simplu, nu-i asa? Poate sa si fie astfel, daca actionam in virtutea premisei care spune ca „orice problema are o rezolvare”. in acest moment, deja suntem focalizati pe solutie, iar mintea noastra este libera sa faca orice asociatii doreste pentru atingerea scopului. Daca dublam aceasta atitudine cu o oarecare detasare, pentru a putea cuprinde si integra cat mai multe informatii, atunci putem fi siguri ca vom ajunge la un rezultat.
Acordati-va dreptul de a gandi, de a imagina, de a fi creativi si rezultatele cu siguranta se vor vedea. (psih. Claudia Daniliuc)

Situatii si reactii

businesspoint — Tue, 22 Jul 2008 13:28:05 +0000

Zilnic, traim o multitudine de situatii carora trebuie sa le raspundem. Cum facem fata situatiilor in care suntem prinsi? Pai… fiecare cum poate, cum a invatat, cum ii este felul.
Unii prefera sa cedeze, sa evite, pe cat posibil, orice situatie care prezinta un potential afectogen ridicat din punctul lor de vedere, orice ar solicita angajare sustinuta si implicare, forta si tenacitate, hotarare si asumare a raspunderii.
Altii, din contra, vor incerca, prin atitudinea lor, sa-i supuna pe cei din jur, sa-i domine, sa le impuna modul lor de a privi lucrurile. Astfel de oameni sunt perceputi ca agresivi: ei vorbesc tare, ii intrerup pe ceilalti, vorbesc despre ei insisi, sunt ironici, adopta o mimica prin care isi exprima in mod evident dispretul sau dezaprobarea.
O categorie aparte o reprezinta cei care manipuleaza, cei care, fara a-si asuma in vreun fel responsabilitatea, se folosesc de cei din jur pentru a-si atinge scopurile.
si mai sunt si cei capabili sa-si exprime personalitatea intr-un mod autentic, fara teama ca ar putea ofensa pe cineva.
Fiecare dintre aceste modalitati de reactie sunt proprii unor anumite tipuri de personalitate si se evidentiaza prin comportamente si atitudini specifice.
De exemplu, evitantul prefera sa se supuna sau sa fuga, chiar daca acest lucru este in dezavantajul sau, cu toate ca ar putea actiona si altfel. Aceasta atitudine de evitare, de fuga, determina o anxietate puternica. Putem observa si o serie de manifestari comportamentale asociate, cum ar fi roaderea unghiilor, contractarea muschilor fetei, batutul cu degetele in masa, rasul nervos, miscarea continua a picioarelor etc. Daca mai adaugam insomniile si migrenele, putem aprecia ca avem de-a face cu un evitant, o persoana incapabila sa se afirme pe sine in mod autentic.
In mod sigur i-ati observat in jurul dumneavoastra: e tipul surmenat, parca permanent obosit, agitat si imprastiat, caruia nu-i ajunge timpul si care nu poate face fata tuturor sarcinilor ce-i revin. Sau e tipul timid, care se simte blocat atunci cand trebuie sa rezolve o problema; se simte incapabil sa actioneze si alege sa-si traiasca pasivitatea cu durere. Daca in organizatie aveti o persoana care este preocupata, intr-un mod cat se poate de activ, sa demonstreze ca problema este prost pusa sau ca nu are solutie, respingand orice propunere si netrecand niciodata la actiune, atunci in mod sigur aveti de-a face cu o persoana evitanta.
Putem continua observatia noastra, identificand persoane dependente, cele care asteapta ca altcineva sa rezolve problema, persoane ingaduitoare, mereu de acord cu tot pentru ca nu suporta conflictul sau cele care prefera sa se lamenteze dar fara a face nimic…
La polul opus avem atitudinile agresive, ca mod de a raspunde la diverse situatii. Aici se inscriu autocratul (care conduce prin teroare), opozantul (care foloseste orice ocazie pentru a se opune), sabotorul, mierosul, razbunatorul, obraznicul, susceptibilul, ostentativul, arivistul,intolerantul, persecutorul, dispretuitorul etc.
Manipulatorii se folosesc de o serie de strategii pentru a obtine ceea ce-si doresc: flateaza, seduc, simuleaza, fabuleaza, conspira, invinovateste.
Cat priveste atitudinea asertiva, ea nu poate fi intalnita decat la cei care isi afirma drepturile, fara a le ingradi pe ale celorlalti, se prezinta intr-un mod clar si constructiv, isi spun parerea fara retineri, chiar daca interlocutorii sunt ostili.
Incercati sa-i observati pe cei din jurul dumneavoastra. Data viitoare va voi spune care sunt originile acestor atitudini si ce consecinte pot avea ele. ( Claudia Daniliuc)

E opinia mea

businesspoint — Tue, 08 Jul 2008 09:23:49 +0000

Acum ceva vreme am scris un articol intitulat „Cat si cum muncim”, articol care a atras atentia unui post de televiziune ce si-a dorit sa dezbata aceasta problematica. Si, pentru ca o ora de emisiune poate insemna, uneori, prea putin, am simtit nevoia sa aprofundez, sa completez, sa argumentez opiniile pe care le-am exprimat. Urmarea a fost un nou articol – „Muncim prea mult” – care a fost transmis pe mai multe canale de informare: in revista Business Adviser din luna iunie, pe site-ul www.psihodiagnostic.ro sau ca newsletter, asa cum procedam de fiecare data cu articolele noastre.
M-am bucurat foarte mult sa vad ca aceasta tema a atras atentia dumneavoastra, a cititorilor, si ca ati simtit dorinta de a va exprima propriile opinii. Mi se pare firesc sa fac cunoscute aceste opinii ale dumneavoastra, cu atat mai mult cu cat ele aduc completari, ofera alte perspective de analiza sau combat, cu argumente rationale, opiniile si observatiile determinate de cunostintele si experienta mea.
In acest context, am considerat ca opinia doamnei Monica Tomescu trebuie sa ajunga la dumneavoastra pentru ca, depasind analiza pe care am prezentat-o eu, aprofundeaza domeniul incercand sa ofere o explicatie a cauzalitatii acestui fenomen. Am preferat sa nu modific in niciun fel materialul, ci sa-l transmit mai departe asa cum l-am primit, pentru a nu afecta cu nimic esenta mesajului.

„Am citit cu mare interes articolul pe tema „Muncim prea mult” si am simtit spontan impulsul de a va raspunde, cu atat mai mult cu cat impartasesc in totalitate opinia dumneavoastra. Nu sunt in masura sa fac o evaluare psihologica a fenomenului, caci nu am calificarea necesara, dar pot sa intregesc tabloul tematic cu anumite nuante, din perspectiva unui manager cu multi ani de experienta.
Lucrez de foarte mult timp cu o importanta fabrica din Romania, pe care am asistat-o de la infiintare, la inceputul anilor ‘90 si ale carei etape de dezvoltare le-am urmarit activ si cu atentie in calitate de actionar.
Impreuna cu ceilalti actionari am incercat sa implementam experienta si cunostintele noastre, dobandite in diferite tari europene unde am avut ocazia sa lucram, avand ca obiectiv principal formarea unei echipe dinamice si moderne, care sa dea rezultate pe termen lung si nu un profit imediat. in mai bine de 15 ani de cand cunosc indeaproape aceasta realitate industriala, pot spune ca am asistat la toate fazele, in ziua de astazi fabrica avand o echipa foarte tanara si dinamica, cu media de varsta sub 30 ani si cu un staff de manageri in care niciunul nu depaseste varsta de 40 ani.
In urma cu aproximativ 3 ani, am comunicat tuturor ca unul din principalele noastre obiective pe termen mediu este Sa MUNCIM MAI PUtIN. Evident ca, initial, acest lucru a creat stupoare si a fost nevoie sa sustin o teorie care reproduce in toate punctele ceea ce dumneavoastra ati dezvoltat in articolul pe aceasta tema.
Fenomenul de a munci mult prea mult si, de regula, cu rezultate minime, este raspandit pe scara larga in Romania, la toate nivelele, din motivele pe care le-ati expus foarte bine si pe larg. Experienta mea manageriala insa, ma face sa adaug alte doua aspecte care contribuie la acutizarea acestui fenomen dezastruos:
1. lipsa spiritului de echipa;
2. carente in pregatirea practica, scolara si universitara.
Munca in echipa, insasi notiunea de “echipa”, e un concept total strain angajatilor din Romania. Desi rareori se bazeaza pe rea-vointa, de cele mai multe ori provine dintr-o lipsa de cultivare a spiritului de echipa in copilarie, adolescenta si in primii ani de activitate profesionala.
Romania este o tara in care se practica extrem de putin sport de agrement; in scoli, orele de sport sunt tratate ca optionale si, de regula, se substituite cu ore de matematica sau limba romana. Nu exista o traditie solida a campionatelor sportive universitare, nu exista asociatii sportive mici, de cartier, de firma, in care oamenii sa practice de placere, impreuna cu colegii sau vecinii, anumite sporturi. in plus, scoala romaneasca nu cultiva lucrul in echipa atribuind teme de rezolvat impreuna cu alti colegi, nu promoveaza competitia sanatoasa intre grupuri mici de lucru, fapt care se perpetueaza pana la finalizarea facultatii.
Aceste doua carente majore fac ca notiunea de TEAMWORK – si insasi cea de TEAM – sa lipseasca cu desavarsire, la fel ca si spiritul de COMPETItIE SaNaTOASa si FAIRPLAY, in general. in consecinta, fiecare lucreaza pe cont propriu, fara sa cunoasca regulile elementare ale jocului in echipa si fara sa fie interesat in a intra intr-o competitie corecta si motivanta, care sa aduca satisfactii profesionale la nivel de birou, departament si apoi, in mod natural, la nivel de individ. Locul de munca este perceput ca un teren de tenis in care joci singur (nici macar la dublu), avand, de fiecare data, un alt adversar in fata ta.
La aceasta situatie nefericita se adauga apoi carentele in pregatirea scolara si universitara. Sistemul educational din Romania este in continuare unul de traditie sovietica, urmarind sa confere o solida pregatire teoretica, in general de natura stiintifica, bazata pe matematica, fizica, chimie. Chiar si studiul limbilor straine acorda o importanta exagerata gramaticii si mai putin dezvoltarii vocabularului si conversatiei.
Personal, sunt absolventa de cibernetica, o faculatate bazata 90% pe studiul unor materii conexe matematicii. Acest lucru mi-a dat o solida pregatire teoretica dar m-a facut sa ies din facultate pregatita sa devin un cercetator, un profesionist plin de formule care nu stia insa, la ce folosesc in viata reala. Mi-au trebuit multi ani si multe specializari in universitati din strainatate, ca sa nu mai amintesc de training-uri in diverse multinationale, pentru a dobandi ceea ce se cheama „notiuni practice”, pentru a intelege ce trebuie sa fac cu toate acele cunostinte teoretice.
La fel cum nu se promoveaza conceptul de teamwork in scoala romaneasca, in acelasi mod lipseste si asa-numitul study-case prin care, in baza unui exemplu concret si deja verificat in practica, intelegi avantajele si capcanele aplicarii teoriei in viata reala. Nu numai ca nu se predau studii de caz in scolile medii dar nici macar in programele universitare nu se regasesc. Rareori, anumite facultati au norocul ca, la anumite materii, sa beneficieze de experienta unor lectori specializati in strainanate si care incearca sa insereze concepte si abordari noi. Din pacate, la nivel de programa scolara si universitara nu exista aceasta abordare.
Mai mult, practica in diverse firme, chiar si atunci cand este impusa, este abordata ca o pseudo-vancanta in care nu se face nimic, chestiunea nefiind de interes – in mod total eronat – nici pentru practicant si, cu atat mai putin pentru firma, dintr-o aceeasi mentalitate.
in concluzie, lipsa de spirit de echipa si de pregatire practica sunt in masura sa conduca si ele, alaturi de elementele atat de bine expuse de dumneavoastra, la o munca haotica, cu performante foarte slabe. Viziunea, in momentul in care vizitezi o fabrica din Romania, este aceea a unor persoane care se misca foarte rapid, ca intr-un stup, facand miscari multe si rapide. Prin comparatie, intr-o fabrica occidentala, impresia pe care o ai imediat este aceea a unui film rulat cu incetinitorul: miscari lente, relaxate… Incredibil insa, comparand rezultatele la final, cele obtinute in Romania sunt net inferioare, productivitatea la nivel de angajat fiind de 7-10 ori mai mica decat in occident.
Aceasta este, din pacate, tabloul general, motiv pentru care – intradevar – in Romania se depune un efort disproportionat fata de rezultatele obtinute, stresul fiind, cu siguranta mai mare decat in occident, fara insa a vorbi de un stres constructiv si eficient.

Astept cu interes orice alt articol din partea dvs.

Salutari,
Monica Tomescu”

Si eu astept cu interes opiniile dumneavoastra cu privire la orice subiect pe care il dezbatem sau care doriti sa fie prezentat in paginile revistei noastre, la adresa office@psihodiagnostic.ro.

Forta de a merge mai departe

businesspoint — Wed, 21 May 2008 14:15:05 +0000

Nu ma indoiesc de faptul ca multi dintre dumneavoastra ati intampinat unele dificultati atunci cind a fost vorba de motivarea celor cu care lucrati: ceea ce ii motiveaza pe unii, pare sa nu fie suficient altora.
E un adevar recunoscut – si am subliniat acest lucru si in alte articole – ca fiecare dintre noi reprezinta o individualitate unica, irepetabila, o personalitate distincta, rod al conlucrarii mediului si educatiei asupra fiecaruia. Ca o consecinta firesca este faptul ca nu tuturor ne plac aceleasi lucruri, nu toti procedam la fel in situatii similare si nu toti suntem multumiti in aceeasi masura de aceleasi aspecte.
Transpunand cele expuse anterior la managementul carierei, putem stabili cateva directii de analiza.
Domenii de actiune
Continutul muncii
Sisteme de motivare
Tehnice/functionale
activitati placute, care presupun implicare, participare, un mare grad de autonomie, specializare stricta
- recunoastere profesionala;
- oportunitati pentru autodezvoltare si invatare continua in domeniul specializarii.
Conducere/management
Activitati variate, provocatoare, cu inalte grade de responsabilitate, implicate in obtinerea succesului organizational
- promovarea pe pozitii cu responsabilitati mai mari;
- acordarea insemnelor de statut (birouri mari, luxoase, masini scumpe).
Autonome/independente
Activitati bine definite sub aspectul continutului, scopului, duratei, modului de executare si al mijloacelor utilizate, cu desfasurare temporara, pe baza de contract
- obtinerea unei autonomii mai mari;
- medalii, premii, scrisori de recomandare.
Securitate/stabilitate
activitati stabile, desfasurate in baza unor contracte de munca incheiate pe timp nelimitat
- plati constante, predictibile;
- promovarea bazata pe vechimea in munca;
- recunoastere pentru loialitate si consecventa performantelor.
Servirea unei cauze
activitati ce presupun sprijinirea oamenilor
- oportunitatea ocuparii unor pozitii care sa ofere mai multa libertate de actiune;
- recunoastere din partea colegilor si a superiorilor.
Antreprenoriat
activitati creative, provocatoare
- acumulare financiara;
- recunoastere publica si vizibilitate personala;
- putere si libertate de miscare
Stil de viata
activitati flexibile, care permit integrarea necesitatilor individuale, familiale, cu cele ale carierei
- modalitati multiple si flexibile de recunoastere
Provocatoare
activitati variate, solicitante, cu grade crescande de dificultate, care implica abilitati competitive
- orice forma care ii satisface nevoia de autodepasire si autorealizare.

Cariera profesionala dispune de un adevarat management care are, printre altele, si rolul de a stabili o concordanta intre trasaturile specifice unei personalitati si implicatiile unei activitati profesionale. Mediile organizationale, indiferent cat de simple sau complexe sunt, ce filosofie sau standarde valorice promoveaza, ofera individului posibilitatea de a se raporta pe sine si performantele sale la cadrul valoric si cultural al organizatiei. Astfel, pentru a va putea asigura de implicarea colaboratorilor dumneavoastra in indeplinirea obiectivelor organizationale, este bine sa aveti in atentie resorturile energetice care determina implicarea in actiune, autodezvoltarea si autoafirmarea profesionala.
Motivatia in munca depinde de:
valorile culturale si societale (mentalitatea),
cultura organizationala;
valorile personale (atitudinea fata de munca);
dominantele personalitatii;
conditiile de munca;
practici ale managementului resurselor umane;
informatii, abilitati, competente legate de munca.
Mentalitatea, atitudinea fata de munca si trasaturile de personalitate constituie forte stabile si foarte greu de schimbat ale motivatiei pentru munca. Conditiile de munca, controlul organizational, cultura organizationala, managementul resurselor umane sunt determinanti flexibili, maleabili ai motivatiei in munca, rolul lor fiind fundamental, asupra lor putandu-se interveni mai facil. Am prezentat in tabel cateva directii de actiune, plecand de la caracteristicile profesiei alese.
Sistem de motivare unic, acelasi pentru toata compania/organizatia, pare sa fie mai putin eficient, pentru ca nu ia in calcul diferentele individuale, pe cele de statut, precum si pe cele de ierarhie. intr-un studiu comparativ realizat pe muncitori, personal administrativ, specialisti in domenii tehnice, strict aplicative, manageri am identificat o exprimare destul de clara a aspectelor motivationale care imping si determina actiunea.
Muncitorii dar si o mica parte a celor care profeseaza in sistemul administrativ manifesta o preocupare crescuta pentru asigurarea nevoilor de baza ale existentei (bani, hrana, asigurarea locuintei, stabilitate etc.).
Specialistii in domenii tehnice sunt animati de dorinta de a excela in cadrul activitatilor in care se angajeaza, de a fi considerati buni profesionisti, experti.
Managerii se simt impulsionati de dorinta de a-i influenta pe cei din anturajul lor, de a conduce, de a fi independenti din punct de vedere decizional, dar si de a fi considerati autoritati in domeniul lor de activitate. Totodata, unii manageri sunt preocupati de stabilirea unui mediu relational placut cu cei cu care colaboreaza.
Majoritatea celor care actioneaza in domenii administrative, precum si o parte dintre cei implicati in domenii tehnice au nevoie sa stabileasca si sa manifeste relatii de prietenie cu cei din jurul lor. Ei resimt placerea in a lucra intr-un colectiv placut, cu oameni intelegatori, intre care predomina relatiile armonioase.
Motivatiile umane nu sunt omogene si nici cerfect coerente. Concluziile prezentate mai sus au fost determinate de observarea unor forte interne ce conduc spre actiune si care exprima nevoile sau aspiratiile fiecaruia (curiozitatea, nevoia de cunoastere, nevoia de autodezvoltare, placerea de a lucra intr-un anumit domeniu etc.). Alaturi de aceste forte interne trebuie sa avem in vedere si evenimentele externe, de genul constrangerilor, stimulentelor sau sanctiunilor, a caror putere poate fi, adesea, mult mai mare. Sunt numeroase cazuri in care actiunea este dictata de evitarea unor situatii sau consecinte negative. (articol de Claudia Daniliuc, preluat din revista Business Adviser, varianta print, nr 25)

Ce spune depre tine e-mailul?

businesspoint — Tue, 20 May 2008 14:07:26 +0000

Decizia angajarii de personal nu e simpla deloc. Am trait in multe randuri situatia de a recruta oameni pentru diverse organizatii si va garantez ca acest lucru presupune un consum semnificativ de timp si energie psihica. Dar stiti si dumneavoastra cum este. Acesta este, de altfel, unul din motivele pentru care multi angajatori prefera sa apeleze la serviciile unui psiholog sau ale unei firme specializate de recrutare si selectie de personal.
Trecand peste etapa de publicare a anunturilor, ajungem la momentul primirii CV-urilor si a scrisorilor de intentie. Asupra lor vreau sa ma opresc, oarecum.
Secolul vitezei ne determina sa actionam cat mai eficient si ce mijloc de comunicare, in acest caz, poate fi mai adecvat decat internetul, respectiv e-mailul. Asa ca… rabdare si spor la citit!
Poate veti crede ca sunt prea analitica sau ca acord prea multa importanta detaliilor dar, ca psiholog, nu ma pot opri sa nu analizez orice imi poate oferi o informatie despre candidati. Primul impact este dat de adresa de e-mail de pe care mi se trimite CV-ul sau/si scrisoarea de intentie.
Recunosc ca am avut de multe ori tendinta de a respinge candidaturi tocmai din cauza acestui lucru. De exemplu, daca pentru un post de manager – cu studii superioare, bineinteles – primesc ca data de contact un e-mail de genul …._unica, machoman, skumpika, rasfatata etc. Mi-e greu sa cred in seriozitatea si maturitatea persoanei respective.
De curiozitate, la un moment dat am inceput sa inventariez adresele de e-mail pe care le-am primit si iata cam ce am gasit:

Tipuri de adrese de e-mail
Barbati (364 adrese)
Femei (150 adrese)
19-25 ani
26-35 ani
36-45 ani
>46 ani
19-25 ani
26-35 ani
36-45 ani
>46 ani
Numele si/sau prenumele proprii
23
6,31%
47
12,91%
39
10,71%
18
4,94%
35
23,33%
27
18%
11
7,33%
-
nume/prenume+date calendaristice semnificative
29
7,96%
64
17,58%
12
3,29%
15
4,12%
12
8%
7
4,66%
-
-
Descriptori si/sau pseudonime
47
12,91%
52
14,28%
10
2,74%
8
2,19%
32
21,33%
21
14%
5
3,33%
-

Cele mai frecvente tipuri de adrese intalnite sunt cele care utilizeaza numele propriu (numele si/sau prenumele reale), precum si cele care, alaturi de nume sau prenume au numere cu o anume semnificatie pentru persoana respectiva (anul nasterii sau numai ultimele doua cifre ale acestuia, anul in care s-a creat adresa de e-mail, varsta etc.). Alegerea unor astfel de adrese poate semnifica, psihologic vorbind, capacitatea persoanei de a se afirma pe sine, de a-si recunoaste si afirma propria identitate si, eventual, de a se pozitiona intr-o anumita categorie (de varsta, cel mai frecvent).
Din tabel rezulta faptul ca barbatii par sa fie mai deschisi catre o astfel de prezentare, directa, hotarata. Femeile peste 35 de ani au o tendinta mai scazuta in a asocia o data personala numelui. Mai degraba, femeile au tendinta sa utilizeze ca numere insotitoare anul crearii adresei de e-mail si mai putin anul nasterii sau varsta, spre deosebire de barbati.
Semnificativ este si faptul ca multe persoane prefera sa foloseasca drept adrese descriptori, porecle, diminutive, asocieri de litere si cifre (love4u, piscOt1 etc.) sau aleg sa-si prezinte profesia sau pasiunile (…._pescarul, …_teach, …._driver etc.). Aceste tipuri de adrese se intalnesc mai des la persoane tinere si foarte tinere.
Tot in cadrul acestui tip de adrese se mai poate face o distinctie, cea de gen: barbatii au tendinta sa foloseasca descriptori de forta, putere – (foarteaspru, …._bestboy etc.), in timp ce femeile se prezinta prin atribute ale feminitatii (…_baby_doll, unica, chipdeinger, piticablonda, rasfatata etc.).
Analiza ar putea fi aprofundata daca ne raportam la studii/profesie sau, pe alta directie, daca luam in calcul jobul oferit. De exemplu, pentru un post de asistent manager au aplicat, intr-o saptamana, aproximativ 85 de femei, cu varste cuprinse intre 19 si 39 de ani (nu insist asupra faptului ca, desi anuntul prevedea clar criteriile angajarii, mai mult de jumatate dintre candidate nu le intruneau):
27 adrese se incadreaza in tipul nume si/sau prenume;
10 adrese prezinta, alaturi de nume si/sau prenume, date semnificative pentru persoanele respective;
48 adrese prezinta porecle sau diferite atribute considerate de catre persoanele respective ca emblematice.
Desi nu am trecut in tabel, mai exista un tip de adresa, adresa-business, de genul nume@denumirea firmei. Nu le-am amintit pentru ca am primit foarte putine candidaturi de la astfel de adrese. Ele sunt adecvate mediului si relatiilor de afaceri, iar candidatii par sa inteleaga ca nu este tocmai indicat sa se foloseasca de un bun al unei firme (rezervarea domeniului pentru identificare si definire in spatiul virtual este o investitie a firmei, nu a angajatului) pentru a solicita angajarea in cadrul alteia. Nu de alta, dar pare ca o lipsa de loialitate fata de fostul sau actualul loc de munca, iar potentialul angajator se poate intreba cum vor fi folosite resursele firmei sau cat are de gand sa stea pe post noul angajat.
Daca va intrebati de ce acord atata atentie adreselor de e-mail, va raspund simplu: imi ofera o prima imagine despre perceptia de sine a fiecarui candidat, despre maturitatea, seriozitatea, atitudinea lor fata de ei insisi si fata de ceilalti.
Informatiile privind studiile si locurile anterioare de munca imi pot contura un tablou al preocuparilor, eventual, sau, mai bine zis, al modului in care a fost folosit timpul pana in momentul primirii CV-ului, insa, in mod sigur, nu voi sti adevaratul potential si reala capacitate a candidatului de a face fata cerintelor jobului oferit. Absolvirea unei scoli, de exemplu, nu inseamna neaparat si stapanirea la un bun nivel, a cunostintelor profesionale si, iertati-mi lipsa de modestie, am destula experienta pentru a aprecia acest lucru.
in schimb, adresa de e-mail este un produs al unei persoane, o expresie a resorturilor mai intime ale personalitatii. Ca orice creatie, si adresa de mail poarta amprenta personalitatii noastre. (articol de Claudia Daniliuc, preluat din revista Business Adviser, varianta print, nr. 26)

Targul de joburi pentru studenti JOBfest isi deschide portile pe 11 Aprilie

admin — Fri, 04 Apr 2008 21:50:13 +0000

A treia editie a JOBfest, targul de locuri de munca pentru tineri si studenti, isi deschide portile in perioada 11 – 12 Aprilie 2008, in centrul Bucurestiului, la Cercul Militar National. Peste 50 de companii ii vor astepta pe studenti pentru scurte interviuri la Cercul Militar National, in timp ce peste 200 de companii vor oferi locuri de munca part-time si full time in cadrul evenimentului online. In premiera pentru Romania, studentii beneficiaza online de un calculator de salarii care ii ajuta sa-si planifice mai bine interviurile oferind informatii despre nivelul de salarizare din sectorul vizat. De asemenea, JOBfest le ofera studentilor unelte si oportunitati de consiliere profesionala, fiind singurul eveniment care isi doreste sa educe tinerii profesionisti prin introducerea CV-urilor multiple pe modelul european EUROPASS.

Printre companiile interesate de recrutarea tinerilor se numara: ORACLE, ENDAVA, Procter&Gamble, Accenture, MICHELIN, BRD-GSG, BANK OF CYPRUS, TECH TEAM, CVO, OMV, ERICSSON, RTC, HONEYWELL, ARCTIC, OMNIASIG, AVIVA, ASIBAN, Snack Attack, TBS, WNS, ISPE, M CAR TRADING, mercury360, STAR STORAGE, INTERBRANDS, EOS, PRINTEC sau SKIN.

Targul de cariera JOBfest 2008 se axeaza pe domenii precum IT & Telecomunicatii, FMCG, Financiar – Bancar – Asigurari, Outsourcing & Limbi Straine, HR – Consultanta – PR, Inginerie & Industrie si asteapta studenti din toate centrele universitare bucurestene, dar si un numar mare de absolventi si tineri cu experienta de 3-5 ani de lucru.

Despre o teorie a succesului

businesspoint — Mon, 08 Oct 2007 09:09:02 +0000

Succesul a incitat mereu. Ne atrage si ni-l dorim cu ardoare! Chiar si cei mai putin încrezatori în fortele lor îsi doresc, macar o data, sa fie admirati. Multi au studiat succesul si au încercat sa-l explice tocmai pentru a gasi drumul catre el, sau ingredientele pentru o reteta a succesului.

La sfarsitul secolului XIX, succesul a fost explicat prin ceea ce putem numi, o Etica a Caracterului. Se considera atunci ca fundamentale pentru a avea succes erau: integritatea, modestia, fidelitatea, cumpatarea, rabdarea, harnicia, curajul, dreptatea. În esenta, principiile sanatoase de viata, urmate fara abatere, ar fi garantat succesul.

În timp, perspectiva asupra succesului a determinat o mutatie pe asa-zisa Etica a Personalitatii. Succesul a început sa fie privit ca o functie a personalitatii, a imaginii publice, a unor modalitati de actiune care facilitau interrelationarile. Accentul s-a mutat de pe trasaturi caracteriale, principii si modelarea continua a felului de a fi, pe modalitatile de actiune în relationarea umana individuala si colectiva, coroborat cu adoptarea unei atitudini mentale pozitive.

Într-un fel, etica personalitatii ajunge sa promoveze si sa încurajeze manipularea (prin accentuarea metodelor de influentare imediata), strategiile de forta, abilitatile în comunicare, gandirea pozitiva.

Elementele eticii personalitatii – dezvoltarea personalitatii, perfectionarea comunicarii, formarea si dezvoltarea strategiilor de influentare, cele ale gandirii pozitive – sunt benefice si esentiale în obtinerea succesului. Ele însa, nu sunt decat secundare în raport cu trasaturile caracteriale luate în analiza Eticii Caracterului. Pentru ca orice ti-ai dori sa construiesti, trebuie sa ai în vedere fundamentul care sustine creatia!(C. Daniliuc)

Succesul unui team building

businesspoint — Thu, 13 Sep 2007 08:25:55 +0000

Succesul unui team building consta în stabilirea unei viziuni ºi practici comune în rândul membrilor echipei, lucru care presupune o perioadã de timp. Experienþa internaþionalã în domeniu propune o frecvenþã de minim douã proiecte pe an pentru facilitarea atingerii obiectivelor: crearea unei echipe eficiente. Pentru reuºita unui astfel de demers nu este suficient un singur program team building.Mai mult, acest program nu trebuie sã se suprapunã cu alte sãrbãtori sau sã fie asociat unui eveniment propriu companiei (practicã destul de des întâlnitã în rândul companiilor din Romania). Deºi astfel de practici pot conduce la atingerea obiectivului secundar al oricarui program de team building ºi anume motivarea membrilor echipei, pe termen lung nu prezintã beneficii pentru indivizi sau companie.
Învãþarea pe care o presupune un proces de team building se cere consolidatã prin repetiþie, iar acest lucru presupune o anumitã frecvenþã în timp.
Tinând cont cã, în esenþã, procesul de team building vizeazã personalitatea umanã, adaptarea comportamentelor membrilor unei echipe la cerinþe deosebite, concomitent cu adoptarea unora noi, înþelegem de ce team building-ul trebuie sã fie un proces continuu, optim planificat ºi sã se înscrie în cultura oricãrei organizaþii. (C.Daniliuc)

Piata de training va atinge valoarea de 30 milioane

businesspoint — Tue, 11 Sep 2007 14:22:43 +0000

Valoarea pietei de training din Romania este estimata la 30 milioane de euro pentru finele acestui an datorita cresterii investitiilor realizate de companii in resursele umane, potrivit unui studiu realizat de Corporate Dynamics International si portalul Business-Edu.”30 de milioane de euro este valoarea estimata a pietei de training din Romania pentru 2007. O crestere substantiala fata de anul trecut care reflecta tendintele de pe piata muncii din Romania. Bugetele de 100.000 – 300.000 de euro au devenit ceva curent, recordurile depasind cifra de un milion pentru ca dincolo de tehnologie sau oportunitati oamenii sunt resursa cea mai importanta a unei companii”, se arata in comunicat.
Business-Edu va organiza si anul acesta Training 2007 o conferinta dedicata trainingului ca principal mijloc de dezvoltare a resurselor umane si de dezvoltare personala. Training 2007 reuneste firmele de training si de programe educationale pentru business, manageri, hr manageri si factori de decizie din companii.
Prin participarea la Training 07 publicul are ocazia sa intre in contact cu cele mai noi programe de training si cei care le implementeaza, eficienta trainingului si instrumentele de masurare ale recuperarii investitiei devenind subiecte din ce in ce mai importante odata cu cresterea bugetelor alocate de companii pentru calificarea fortei de munca.(NewsIn)

Cum ne motivam angajatii

businesspoint — Wed, 13 Jun 2007 19:39:13 +0000

Cati dintre dumneavoastra nu v-ati intrebat, poate in fiecare zi, ce sa faceti pentru a avea angajati eficienti si multumiti? Prin ce mijloace pot determina performanta?Din pacate sau din fericire, nu exista un singur raspuns la intrebarile de mai sus; „din pacate“, pentru ca, daca ar exista, ar fi un fel de panaceu universal, pe care l-ar putea aplica toti, obtinand rezultatele dorite. Cand spun „din fericire“, ma gandesc la alegerea pe care este liber sa o faca fiecare, la creativitatea pe care o presupune gasirea unei solutii adecvate, in definitiv, ma gandesc la acele aspecte care aduc varietate, care fac diferenta intre companii.In privinta oamenilor, totul tine de motivatie. Nimeni nu face nimic fara un motiv, mai mult sau mai putin egoist. Fiecare dintre noi are niste asteptari pe care cauta sa si le implineasca.

Motivatia reprezinta un ansamblu de factori dinamici care determina conduita unui individ. Atunci cand analizam motivatia angajatilor trebuie sa avem in vedere:
* mediul social si cultural in care s-au format si traiesc;
* nivelul educational;
* experienta de viata;
* conceptia despre sine a angajatului, care are tendinta fie de a se supraaprecia, fie de a se subaprecia; in functie de aceasta imagine pe care si-o creeaza despre ei insisi, isi stabilesc nivelul aspiratiilor.
O prima provocare pentru dumneavoastra, in calitate de manageri, consta in identificarea motivelor angajatilor si stabilirea, bineinteles, impreuna cu ei, a temeiului rational care le justifica. La originea motivatiei stau trebuintele, de la cele primare (a caror satisfacere este indispensabila pentru supravietuire), pana la cele superioare, de autorealizare.
Cunoscand aceste lucruri despre angajatii dumneavoastra, ar trebui sa va fie mai usor sa interveniti. Atunci cand doriti sa va motivati angajatii, trebuie sa stiti ca o crestere a motivatiei are o influenta pozitiva asupra performantei, dar pana la un anumit punct.
Datele arata ca recompensele externe (de genul recompenselor, primelor), relevand motivatii extrinseci, au in general un rol pozitiv in realizarea unor sarcini simple, insa influenteaza negativ realizarea sarcinilor cognitive complexe (asociate functiilor de decizie). Obtinerea unei recompense banesti creste rigiditatea gandirii atunci cand este vorba de a gasi o metoda de rezolvare diferita de cea care a fost utilizata si recompensata anterior. (Psih. Drd. C. Daniliuc)