Business Point » PERFORMANCE

Respectul fata de cel care plateste este deficitar in Romania!

businesspoint — Fri, 27 Feb 2009 15:08:42 +0000

interviu cu Ionut Mogosanu, managing director – Develor SRL
Care este evenimentul-noutate pe care il propuneti pe piata de profil?
Inainte de toate, sa precizez pentru cititorii care nu stiu cu ce anume se ocupa firma Develor ca aceasta „piata de profil” inseamna piata de resurse umane, in general, dar si – in particular – consultanta si training. Raspunzand la intrebare, noi propunem o serie de manifestari specifice, dar nu stiu daca sunt neaparat noi pe piata…

Sunt noi pentru dumneavoastra, pentru publicatia noastra, sunt noi -eventual – pentru o mare parte a cititorilor…
In acest context, da, sunt noutati. Asadar, propunem organizarea unor dezbateri – din perspectiva dezvoltarii resursei umane si a managementului – la care sunt invitati sa participe factori decidenti din cadrul unor firme din diverse sectoare de activitate. Titlul generic al discutiilor este „Stand up Develor”, iar motto-ul este „Cofee, tea, me’etings” – care are, sigur, inclusiv o tenta umoristica – deoarece putem oferi o cafea sau un ceai, ca motiv al intrunirii. Reuniunile sunt organizate intr-o locatie unde chiar oferim participantilor o cafea sau un ceai, iar discutiile au loc intr-un cadru destins, liber de orice constrangeri. Este ceea ce se poate numi un „brainstorming”…

Care este orizontul de timp al acestui proiect, ca durata de desfasurare?
Ne dorim sa organizam aceste intalniri – care vor avea o frecventa lunara – tot atata vreme cat va exista firma Develor! De altfel, pe de o parte, am gandit o colaborare stransa, de durata, intre Develor si companiile invitate, iar – pe de alta parte – chiar o deschidere a comunicarii intre aceste firme. Iar ideile valororase desprinse din fiecare intalnire se vor regasi intr-o baza de date. Chiar propun un model in care clientii nostri – si nu numai – sa stie ca, daca au nevoie, pot apela la noi pentru a se obtine o astfel de informatie valoroasa, profesionista, in domeniul HR, in consultanta si training, fara ca acest serviciu sa constituie obiectul un contract platit, intre cele doua parti. Practic, dorim o repozitionare a companiei noastre, atat din perspectiva de training, cat si de consultanta. Deci, vrem cumva sa ne alaturam companiilor si din alta perspectiva si sa nu mai fim perceputi doar ca vanzatori de training, vanzatori de consultanta…

Cum ii alegeti pe cei pe care ii invitati la aceste discutii libere?
Invitatiile vor fi facute in functie de subiect analizat. Daca discutam strict pe tema: „resursa umana, in criza”, invitam manageri din resurse umane (HR); chemam manageri de vanzari, daca am avea tema: „ce am putea face, in perioade de criza economica, pentru a creste eficienta vanzarilor”, un subiect important – de altfel – pentru ca vanzarea este motorul economiei. Unii spun ca acest rol il are productia, insa, fara o piata de desfacere, fara vanzare, nu faci nimic cu productia! in alta ordine de idei, targhetam manageri generali, in cazul in care subiectul abordat se refera la intregul complex comportamental, in perioadele de criza. insa, nu ne propunem sa facem o recapitulare a unor teroii despre managementul de schimbare, nu vrem sa propunem o „lista de bune practici”, nici citate din tratate de specialitate, ci propunem impartasirea experientei intre invitatii nostri si – cu ocazia asta – sa intelegem cu totii cat de multe lucruri putem face, pe piata romaneasca specifica!

In ce masura considerati ca astfel de actiuni pot conduce la identificarea unor masuri viabile, pentru tema data?
De exemplu, la prima intrunire – recent desfasurata – am luat in discutie asa-numitele „Efecte de criza”. Am invitat atat clienti deja existenti, colaboratori ai Develor, cat si alti intreprinzatori sau consultanti independenti pe care i-am cunoscut in diverse ocazii si care ne-am gandit ca ar fi interesati sa participe la astfel de discutii. Si avem cateva conclizii importante, spunem noi, care ne fac sa fim optimisti in ceea ce priveste viitorul manifestarii. Am constatat deschiderea participantilor, care au vorbit deschis despre problemele cu care se confrunta, iar unii chiar au prezentat solutii de criza, in vreme ce altii au subliniat cum au reusit sa nu ajunga in situatie de criza.
in final, chiar daca nu putem spune ca este vorba de o concluzie a intalnirii, s-a realizat un fel de acord al participantilor asupra lucrurilor bune pe care trebuie sa le facem si asupra carora trebuie sa ne concentram. Si m-a bucurat foarte mult sa vad ca nu orice idee noua a fost imediat acceptata doar pentru ca era noua, ci numai dupa intense dezbateri, prosi contra! Iar, cine a initiat aceste dezbateri, a internalizat – intr-un fel – bunele practici pe care le-a auzit.

Care au fost principalele idei desprinse din aceasta prima actiune organizata de dumneavoastra?
    Criza sau nu, printre principalele probeme ale firmelor participante se numara deficientele de comunicare manageriala. Aproape toti participantii care au luat cuvantul au subliniat importanta comunicarii la nivel de middle-management. inca o data, s-a evidentiat importanta acestei verigi in aplicarea strategiilor si in identificarea oportunitatilor organizationale, pentru a trece peste diverse momente dificile. Comunicarea manageriala sufera, pe de o parte, prin prisma prezentarii de catre middle-manageri, catre top-manageri, a problemelor si a unor solutii referitoare la echipa pe care o conduc. Pe de alta parte, exista si o comunicare defectuoasa de sus, in jos, prin aceea ca nu se reuseste prin middle-manageri sa se transmita in mod corect si clar asteptarile companiei, de la angajati. Asadar, aici se poate produce o fractura, motiv pentru care fiecare participant la discutii a declarat ca – in urmatoarea perioada – va veghea asupra modului in care se face aceasta comunicare, din persopectiva middle-managementului.
De asemenea, din pozitia consultantului sau managerului de top se poate face, uneori, o alta constatare, si anume ca personalul mediocru mimeaza constiinciozitatea si seriozitatea, atunci cand se discuta despre schimbare, despre criza, despre ce anume trebuie facut ca sa se treaca peste momentele dificile din activitatea firmei. intr-un fel sau altul, multi au identificat situatii in care subordonatii mediocri nu opun rezistenta, au cel mai mic nivel de interactiune, se inchid intr-un fel de carapace proprie, incercand sa reziste pana trece criza. Aceste lucruri se observa prin masurarea corecta a rezultatelor muncii, pentru ca – nu de putine ori – s-au intamplat situatii in care subordonatii au aratat ca au inteles despre ce este vorba, nu au ridicat nici o obiectie, dar rezultatul a fost acelasi.
  In alta ordine de idei, se pare ca personalul tanar si inalt calificat migreaza catre companii „sanatoase”, adica spre acele companii care au implementate sisteme corecte si coerente de masurare a performantei, chiar daca sunt firme mai mici. Au fost ilustrate cazuri in care un anagajat bun, performant, a primit o propunere de la o alta firma mult mai mica decat cea la care era angajat in acel moment si a plecat acolo, fie pentru o pozitie mai buna, fie pentru ca s-a simtit mai in siguranta in cadrul unei companii mai mici, unde comunicarea este mai buna.
  O alta idee care s-a desprins din discutie este ca trebuie continuata investitia in dezvoltarea resursei umane, pentru ca – efectiv – in acest moment isi gaseste cu adevarat utilitatea si aplicabilitatea. Pentru unii dintre participantii la intalnire, aceasta investitie devine chiar prioritara.
Mi-a placut foarte mult pozitionarea unuia dintre participanti, care a subliniat ca, citez: „la noi in companie nu am vrea sa discutam despre cost-cutting, ca principala masura, ci mai degraba despre cost controlling”. Cu alte cuvinte, haideti sa vedem mai degraba pe ce cheltuim fiecare leu, decat sa spunem ca nu mai cheltuim o suma importanta pentru nici o activitate non-productiva in mod direct! Si – sub forma de anecdota – a venit si intrebarea: „Pai, daca acum putem sa renuntam la niste costuri, atunci ce am facut pana acum”? Pentru ca, daca am lucrat si pana acum in mod eficient, este putin probabil sa mai pot taia din costuri, fara sa afectez destul de grav activitatea in firma!
A fost, de exemplu, o alta situatie in care reprezentantzul unei companii din America a subliniat cum – datorita prezentei firmei pe piata din Statele Unite – ei au fost oarecum avizati de venirea unei perioade nu foarte optime. Sigur, nu stiu daca in anul 2007 se asteptau sa o denumeasca si „criza”, dar avand tot dfelul de planuri de rezerva, ei – practic – si-au restructurat compania inca din 2007, astfel incat nu sunt acum in situatia de a nu fi eficienti, chiar si in conditiile de criza pe care le traim.
  In fine, o alta discutie s-a referit la faptul ca, acum, in aceasta perioada de criza, orice concediere de personal induce rapid o scadere de costuri. insa, pe termen mediu si lung, dupa ce criza va fi trecut, firma respectiva se va gasi in situatia de a nu mai avea specialistii competenti, la nivelul de eficienta pe care il doreste. Si-atunci, chiar daca va gasi repede oameni pe care sa-i angajeze in diverse pozitii, va trece mult timp pana cand ei vor ajunge la un nivel acceptabil de performanta. Asta inseamna ca, dupa criza, firma va cheltui bani pentru a-si pregati… „atletii”, in loc ca acestia sa fie deja gata de „start”. in acest context, solutia este sa pastrezi cat mai mult oamenii performanti, indispensabili pentru calitatea activitatii firmei. Acestia nu trebuie pierduti! Deci, nu vorbim despre eforturi financiare depuse de o firma pentru masuri sociale, de genul „nu trebuie sa-l dau afara pe „x”, pentru ca are 5 copii acasa”! Nici nu ar fi posibil asa ceva, in perioade critice! Vorbim despre masuri de asigurare a relansarii activitatii, dupa criza economica, atunci cand am mare nevoie de profersionisti desavarsiti, pentru a ridica firma din nou. Apoi, ma pot dezvolta si pot face si acte sociale…
In concluzie, au fost discutate idei valoroase, pe care eu, ca firma de training, le pot dezvolta in programe proprii, pe care sa le ofer ulterior, pe piata romaneasca de consultanta!

Nu ati analizat si raporturile dintre companiile private si stat?
Au fost anumite elemente colaterale. De pilda, am avut un caz in care o doamna chiar a subliniat ca societatea in ansamblu are o problema, in ceea ce priveste respectul fata de om, aducand si exemple care se intampla nu numai in domeniul privat, ci si in cel de stat. Sunt companii care nu au „cultura” clientului, in vreme ce statul roman se pare ca nu are „cultura” contribuabilului, iar fraza a fost, citez: „este destul de dificil sa ma convingi sa stau la coada, pentru a-ti da niste bani”! Si – plecand de la asta – s-a discutat pe tema deschiderii celor din administratie la nevoile si la asteptarile pe care le are contribuabilul. Si s-a afirmat ca respectul fata de cel care plateste este cumva deficitar in Romania!… ( Ioan Sorin Rosu, interviu preluat din revista Business Point, varianta print, nr. 37)

Hai la shopping!

businesspoint — Thu, 04 Sep 2008 10:22:47 +0000

La un moment dat, mi-a venit in minte o comparatie privind obiceiurile de cumparare in diverse culturi. Aceasta comparatie s-a nascut in timpul unei vizite in Slovacia. A urmat apoi o vizita in Cehia. Acolo, surprinzator, companiile nu-si pun problema participarii la un program de dezvoltare sau training. Ei accepta acest lucru natural, asa cum toti stim ca trebuie sa ne cumparam sosete, pantofi sau orice alt obiect de uz curent.
In Romania sunt putine companii de tipul acesta. in Romania, achizitia de programe de dezvoltare se face asemanator, daca vreti sa respectam comparatia de mai sus, cu achizitionarea unui autoturism sau, de ce nu, a unui apartament. Ar putea fi cumva de apreciat daca ar avea aceasta conotatie, adica un program de acest fel este valoros si valorizant dar, din nefericire, nu de aici vine diferenta.
in cazul Slovaciei si Cehiei, este deja recunoscuta pe scara extinsa necesitatea de dezvoltare personala si organizationala. Factorii de decizie in aceste cazuri raman sa analizeze tipul si continutul programului. Analizeaza cine intra in program. Analizeaza momentul in care intra fiecare in program. si, poate cel mai important lucru, analizeaza cu ce companie vor face programul. Aici apar, din nou, diferente. Discutiile se poarta pe marginea conceptelor puse la treaba in cadrul programului, pe marginea rezultatelor asteptate si pe marginea modalitatii de expunere.
Discutiile din Romania se concentreaza pe costuri, pe beneficitatea unui program de training la modul general si pe masurarea directa, in profitabilitate imediata, a rezultatului cursului. in mod paradoxal, apar abordari contradictorii in ceea ce priveste intelegerea diferentelor intre diverse tipuri de programe. Iata, in opinia mea, cel mai evident exemplu: “Ne intereseaza programe cu rezultate verificate si cursuri consacrate” afirmatie urmata, in cadrul aceleiasi discutii, de urmatoarea: “programele pe care trainerul nostru intern le sustine sunt bune deoarece sunt izvorate din activitatea noastra si fac, practic, referire la situatii reale”.
Daca nu as fi fost prezent la discutie, as fi crezut ca cineva fabuleaza. De nenumarate ori, discutiile despre un training sau altul contin o buna bucata de argumentare pe marginea necesitatii sau a rezultatelor acestuia. Iar la final, apoteotic, apare marele argument: PREtUL. Sigur ca fiecare companie trebuie sa stie de ce cheltuie banii si cati bani trebuie sa cheltuie pentru fiecare demers dar, cand vine vorba de programe create special pentru acea companie comparatiile cu programele standard sunt total inutile.
Nu stiu acum daca am avut mai mult ghinion sau prea putin noroc, dar consider ca in acest moment suntem in punctul in care atentia factorilor de decizie trebuie sa se indrepte aupra unor decizii corecte privind continutul si aplicabilitatea unor programe de dezvoltare si nu asupra cumpararii sau nu a unui program. Cu alte cuvinte, asa cum decizi ce culoare si ce model iti doresti pentru pantofii si nu daca iti vei cumpara sau nu pantofi. Rolul companiilor de training ar deveni astfel in mod natural acela de consultant in dezvoltare si, iata cum, s-ar intregi astfel tabloul cresterii performantelor la nivelul individului sau al organizatiei. Determinarea nivelului de dezvoltare ar deveni, dintr-o data, subiect principal de discutii, iar implicarea celor doua parti ar fi maxima.
DEVELOR aplica, inca de la infiintare, aceasta abordare si, de fiecare data, a inregistrat succese. Noi consideram succesul ca apartinand partenerilor nostri, iar ei considera ca este succesul nostru. in aceasta rezida frumusetea dezvoltarii: mergem impreuna sa facem cumparaturile necesare uzului curent.
Va invitam, deci, la shopping! (Ionut Mogosanu, Managing Director Develor, articol preluat din revista Business Point, varianta print, nr.31)

Ramanerea in starea de bine

businesspoint — Sat, 09 Aug 2008 10:34:40 +0000

Gheorghe si Florica sunt doi oameni simpli. Fac parte din categoria celor care nu pun intrebari atunci cand Dumnezeu ii pedepseste. Muncesc zi lumina, iar Tanti Florica primeste cu sfiala si cu bucate aburinde la masa pe toti cei care ii calca pragul.. O casa taraneasca, splendida in simplitatea ei, in curte linistea fiind sparta doar de ecoul latrator al paznicului gospodariei, cainele familiei.
Nimeni in sat nu fura. Strainii, nici atat. Dar „Cum vine aia sa n-ai tu caine?” Pensionat de ani buni, nea Gica are o pensie mica si face de toate. Tanti Florica gospodareste si impreuna muncesc pamantul. Sunt mandri de ceea ce au realizat prin „mila lui Dumnezeu”, mai ales de cei doi copii, o fata si-un fecior. ﾎn mica bucatarie, la loc de frunte sta poza nepoatei, studenta la drept: „E frumoasa si cuminte, domnule, si cand vine pe la noi invata toata ziua! Dimprejurul ei sunt numai carti. Sa-i ajute Dumnezeu!”, mai spune tanti Florica. I-au pregatit si zestre. Intram intr-un atelier mic si descoper ceva extraordinar: oamenii s-au privatizat! Superbe linguri, furculite, cutite artizanale, cuverturi tesute la razboi si strachini impodobite cu motivele populare ale locurilor, atarnate pe pereti. Altele in lucru inca… La luna trece un baiat cu masina si le ia sa le duca la targuri. Tot atunci le si plateste pe cele de luna trecuta. Oamenii nu au trebuinta decat de sanatate si putere de munca pentru a fi fericiti, si daca fericirea nu o stiu defini este pentru ca nu au carte multa. Dar fericit esti cand e bine. Acesti oameni sunt impliniti. stiu cum sa ramana in starea de bine. Au descoperit sau au mostenit linistea lucrului corect facut si au chiar explicatii pentru cei ce vor sa le auda.
De ce sa nu fie bine daca nu te amagesti singur? De ce sa nu fie bine daca nu urasti si nu pizmuiesti pe cel ce are? Munca e buna daca o privesti ca pe roadele pamantului. Vrei sau nu, asta este viata dar, sa stai si sa ceri este pacatul cel mai mare fata de tine ca om. si uite asa am ajuns sa traiesc o experienta de coaching personal intr-un loc unde m-am dus ca sa scap de nebunia orasului. Intr-un loc in care amintirile copilariei se leaga neaparat de intelepciunea unor bunici care exprimau teorii eficiente fara a le fi citit macar o data.
Nu vreau acum sa exprim pilde din copilaria mea, ci doar sa reamintesc originile naturale ale unor concepte actuale cu care ne intalnim. si nu ma pot opri sa nu fac legatura intre intelepciunea populara si ceea ce azi lumea pune la indoiala daca este prezentat intr-un program de training. Comunicare. Concept: Adaptarea comunicarii la celalalt. ﾎntelepciunea populara: Fiecare pasare pre limba ei piere! Concept: Fiecare individ este o entitate unica, de aceea trebuie inteles si nu trebuie sa-l schimbam. ﾎntelepciunea populara: Mananci un sac de sare cu un om si nu poti sa-l cunosti, daramite sa-l schimbi! Vanzari. Concept: Nevoia clientului este cea care trebuie stisfacuta. ﾎtelepciunea populara: Vanzator de piei de curca! Concept: Vanzarea corecta inseamna cunoasterea produsului, a pietii si a clientului. ﾎntelepciunea populara: Vorbeste bine, dar din carti!
Iar exemplele ar putea continua… si iata cum, daca rabdarea si introspectia exista, intelepciunea, increderea, si starea de bine se instaleaza. Iar bulzul de mamaliga de pe masa lui nea Gica poate fi chiar si pizza pe care tocmai am comandat-o la birou, pentru ca mai am mult de lucru… (Ionut Mogosanu, Managing Director Develor)

De cand dezvoltarea conteaza

businesspoint — Tue, 08 Jul 2008 09:52:00 +0000

Ma intreb de ce acorda lumea atata atentie dezvoltarii personale. si, in egala masura, ma intreb daca acest lucru este o nevoie individuala sau vine din cauza competitiei. Oare chiar vine dinauntrul nostru sau din faptul ca exista o competitie interumana, fie ea la serviciu sau acasa?
Cum s-ar putea spune mai pe sleau: trebuie sau vreau? Asa, la o prima vedere, am putea spune ca nu conteaza. Ca, in fapt, demersul si finalitatea acestuia sunt ceea conteaza cu adevarat si nu cauza! Ei bine, eu consider ca mai importanta decat demersul este cauza lui, este motivatia reala de dezvoltare.
Aceasta este perspectiva mea, a trainerului, a celui care prezinta si invita participantul la program. Acel program asa cum este el conceput sa transmita diverse cunostinte, sa deschida un orizont nou ori sa fundamenteze o practica de succes. De ce perspectiva aceasta imi vine mereu in minte? Simplu: pentru ca participantul consuma trainingul conform cu motivul participarii la el. Participantul “trimis” la program este atent la program pana in punctul in care ceea ce practica intra in “conflict” cu mesajul, cu ideea sau cu practica expusa. Din acest moment, el nu mai este prezent decat pentru a contrazice, a contesta, pentru a fi in dezacord cu ceea ce este expus. Nici macar nu arata disponibilitate pentru a observa alta abordare, pentru a incerca sa compare ceea ce stie cu ceea ce se prezinta. in extrema cealalta se gaseste participantul care stie tot. Fie din cauza unei experiente vaste in traininguri, fie din cauza unei bogate experiente in aplicarea diverselor concepte. Aici trainigul sufera. Sufera la capitolul setare initiala. Sufera la capitolul livrare. Sufera cam peste tot!!! Aici participantul “castiga” pe merit. Nimic din ceea ce este pregatit nu-l mai atinge deoarece este deja pregatit. in primul caz ramane doar un refuz evident de dezvoltare.
De cealata parte sunt participantii care au constientizat nevoia de dezvoltare. Cei care fie au aceasta nevoie generata dinauntrul lor sau interiorizata dupa o decizie externa, in general din partea managementului. Ei inteleg demersul companiei sau chiar influenteaza acest tip de demers solicitand programe de dezvoltare. Acesti participanti sunt cei care analizeaza, sunt cei care cauta diferentele intre ceea ce se prezinta si ceea ce stiu ei. Sunt participantii activi, pentru care procesul de invatare este unul continuu si care aduce beneficii. Beneficii vizibile, atunci cand participarea este in acord cu valorile proprii, sau cu valorile insusite, internalizate si acceptate. Ei bine, pentru acesti participanti, trainerul se simte util, valorizat si de ce nu pretios. Este grupul de participanti care da valoare muncii de creatie si de prezentare, este grupul care da valoarea programului in integralitatea lui.
Sunt de parere ca orice trainer isi doreste sa lucreze cu grupuri dornice de a analiza, de a compara si de a clasifica informatii. si de asemenea orice trainer stie ca acesti participanti sunt cei care duc succesul trainingului mai departe. Acesti participanti sunt cei care dau valoare demersului (daca nu cumva sunt chiar initiatorii acestuia). si mai cred ca ma numar printre trainerii care beneficiaza de astfel de grupuri. Oameni care-si doresc performanta si care au inteles ca acest lucru inseamna de fapt dezvoltarea proprie. Ca se afla in prezenta unei nevoi izvorata dinauntrul individului si nu doar din dorinta de competitie.
Asta de cand dezvoltarea conteaza! ( Ionut Mogosanu,Managing Director, DEVELOR Romania, articol preluat din varianta print a revistei Business Point, nr. 29)

Cunoastere mai multa decat putem duce!

businesspoint — Wed, 11 Jun 2008 16:51:47 +0000

Uneori ma gandesc daca nu cumva se “produce” mai multa cunoastere decat putem noi “consuma”. inseamna ca, de fapt, ceea ce se descopera si este interesant pentru noi (ca indivizi) este mult mai mult decat putem asimila. Una dintre cauze poate fi aceea a dezorganizarii in procesul invatarii. Cred cu tarie ca cercetatorii si observatorii au si aplica o metoda. Aceasta metoda le permite sa caute, sa afle, sa sintetizeze si apoi sa exprime rezultatele. si in acelasi timp reusesc sa-si imbunatateasca rezultatele viitoare prin prisma eficientizarii metodei si a utilizarii experientei acumulate.
Daca e asa inseamna ca si cel care invata trebuie sa aiba o metoda pentru a asimila toate aceste informatii. Care ar fi metoda potrivita?
Cum invata copii? Cum invata adultii? scoala moderna s-a “nascut” din intamplari si interventia reactivitatii sau dintr-o cautare constienta generata de catre cineva ? Daca a aparut ca rezultat al identificarii unei nevoi, atunci care a fost metoda de cautare? Copiii pot invata chiar si daca nu vad rostul notiunilor sau teoriilor expuse? La adulti, lucrurile sigur nu se intampla in acest mod! La toate programele de dezvoltare participantii au intrebari. De clarificare, de verificare si de dragul intrebarilor. Adultul intreaba “De ce?” la fel des ca si copilul. Numai ca scopurile lor sunt diferite din perspectiva pozitionarii. Daca un copil intreaba “de ce?” este pentru ca vrea sa afle. E drept ca uneori nu se poate opri din a intreba, dar nu are alt scop in afara de cunoastere. Adultul intreaba pentru a afla, pentru a se pozitiona si pentru a masura.
Ce anume masoara adultul? Raspunsul simplu este: totul! Adultul masoara gradul de pregatire al trainerului. Adultul masoara onestitatea programului. Adultul masoara onestitatea trainerului. Adultul masoara diferentele de opinie, distanta intre ceea ce se expune si nivelul propriu (cunoscut sau imaginat). Adultul masoara utilitatea. Adultul masoara aplicabilitatea. Adultul masoara plictiseala. Adultul masoara calitatea. Apoi adultul compara toate rezultatele. si iarasi se intoarce la intrebari…
Cele mai interesante si bine primite programe sunt cele care indeplinesc cat mai multe conditii ale cat mai multor participanti. Atunci adultul decide. Pune diagnostic intr-un mod constient si, nu de putine ori, vine doar pentru acest lucru. Copilul nu face asta. Sau poate o va face in viitor, gandindu-se la ce anume i-a folosit si ce anume nu i-a folosit din materia “x” sau materia “y”. Aici indiferent de rezultat procesul invatarii a fost de succes. Da, de mare succes. inseamna ca scoala a reusit sa-l invete ca trebuie sa invete si ca scoala i-a format gandirea si analiza. La adult anii se comprima, devin ore. Viteza este naucitoare, timpul are o puternica dimensiune materiala si de confort.
in timpul unui training participantul experimenteaza toate starile de la prescolar la licentiat in numai cateva ore. Atentia este focalizata asupra a tot ceea ce se intampla in jur.
Dar metoda de invatare este?(Ionut Mogosanu, Managing Director, DEVELOR, articol preluat din revista Business Point, varianta print, nr 28)

Succesul unui training

businesspoint — Mon, 02 Jun 2008 14:33:54 +0000

De multe ori ne intrebam care este reteta de succes pentru un program de dezvoltare de abilitati. Experienta ne-a aratat ca acest succes incepe a fi pregatit in compania de training.
Cum? Prin identificarea nevoilor generale a organizatiilor tinta si chiar a grupului tinta.
Munca include in aceasta etapa documentarea, pregatirea conceptuala a programului si perfectionarea trainerilor. O alta contributie este intotdeauna adusa de trainer. Cum?
Prin exprimarea in faza de creatie. Munca include din aceasta perspectiva conturarea pe baza experientei proprii a firului logic de desfasurare, a profilului general al participantilor.
Succesul se pregateste si in compania care doreste dezvoltarea angajatilor sai. Cum?
Prin cautarea zonelor care pot fi imbunatatite. Munca este una de detaliu, HR Managerii implicand in proces toti factorii decidenti si masurand diferentele dintre “ce vrem” si “ce avem”. Urmeaza o etapa in care munca de pana acum a companiei de training sa fie armonizata cu cea din compania care isi doreste dezvoltarea. Cum? Munca impreuna a celor care au creat partile de succes de pana acum conduce la conturarea PROGRAMULUI de succes. Asta inseamna ca de aici succesul are o singura “cauza”: Cooperarea. Compania de training raspunde la cereri extrem de specifice si se creaza astfel forma finala a Programului. Compania client seteaza intern cadrul de acceptare si de desfasurare a cursului in sine. Ce ar mai fi de spus? Succesul se completeaza de catre participanti. Cum? Munca lor in zilele de curs este extrem de importanta, ei vin deschisi si doritori de dezvoltare si se “supun” experientelor diverse din care isi pastreaza beneficiul. Sunt oameni maturi care-si cunosc nevoile de dezvoltare individuala si de aceea, deschiderea lor este mare. Se supun acestui program desi munca lor in companie curge inexorabil, sarcinile nu-i ocolesc si desigur ei stiu ca la intoarcerea in Companie vor avea ceva mai mult de lucru. Dar in timpul trainingului sunt prezenti, sunt activi si nu accepta jumatati de masura. Muncesc exprimandu-si pozitiile, muncesc dezbatand, argumentand, concluzionand si acceptand ceea ce s-a demonstrat ca fiind o cale de dezvoltare. Succesul se completeaza de catre trainer. Cum? Munca lui inseamna comunicarea cea mai adaptata la stilul individual, inseamna conducerea grupului spre intelegerea dezvoltarii si nu in ultimul rand inseamna armonizare. Munca lui este de a intelege fiecare punct de vedere, de a propune analizei individuale sau de grup a problematicii diverse care rezulta din dezbateri. El nu invata pe nimeni. El nu preda nicio materie. Rezolvarile sunt intotdeauna la cei care lucreaza cu problema identificata. Munca trainerului este de a arata doar acea usa prin care participantul poate trece. Cam atat! Succesul este completat de ceea ce se intampla dupa training. Cum? Feed back-ul este pus si el la munca. Evaluarea programului din cele doua perspective -participant si trainer - aduce ultimele clarificari si directii de dezvoltare ulterioara. Oh…nu! Ar mai fi ceva programul s-a incheiat… E liniste… De « maine » participantii vor aplica ceea ce au “cumparat” in zilele de training lucrand in continuare la succesul programului. Cum ? intoarcerea la situatii aproape neschimbate ispiteste la uitarea celor discutate in training. Munca lor inseamna in primul rand identificarea rapida a obstacolelor in aplicarea notiunilor relevate de training. Munca lor inseamna perseverenta aplicarii solutiilor gasite desi cei din jur raman in continuare in zona lor de confort. si, nu in ultimul rand, munca lor inseamna asumarea unor mici esecuri datorate experientei scazute in utilizarea solutiilor descoperite in timpul trainingului. Daca aplicarea continua si Succesul continua! Am scris mai sus factorii pe care i-am identificat in succesul unui training. Privesc in urma si constat ca este ceva care apare aproape osedant: MUNCA. Sa fie oare aceasta calea spre succesul unui training? (articol de Ionut Mogosanu, preluat din revista Business Adviser, varianta print, nr. 26)

Organizatia sau oamenii

businesspoint — Wed, 21 May 2008 12:53:32 +0000

Intotdeauna cand vine vorba de performantele unei companii suntem tentati sa spunem ca acestea depind de organizatie, de sistemele de lucru bine puse la punct ,de tehnologie sau de abordarea pietei specifice. Sigur ca „ printre picaturi” amintim de management si de politica de resurse umane care lucreaza impreuna la aplicarea standardelor, la respectarea normelor si a nivelului de calitate dorit de la angajati.
si iata cum, incet, incet, ajungem la oameni, acele rotite din angrenajul mare al sistemului. Cum se intampla insa transpunerea cifrelor in actiuni, transpunerea ideilor in cifre realizate concret si in parametri?
Simplu: cineva lucreaza la acest lucru iar acel cineva se numeste manager. Rezultatul il constituie sarcina specifica. Aceasta este distribuita in organizatie conform cu specificul ei catre o alta persoana, care o si executa.
Mai profund: cineva se ocupa cu identificarea resurselor necesare din perspectiva “fortei de munca” si apoi masoara riscul delegarii.
Rezultatul acestui mod de abordare este, de fapt recunoasterea zonei in care o anumita sarcina poate fi indeplinita in mod eficient. Abia dupa aceea se prefigureaza “duetul” sarcina-om. Altfel spus duetul „partitura-interpret”. Aici trebuie sa se analizeze si perspectiva instrument de lucru-performanta.
Iata cum am ajuns la oameni ca element primordial al performantei! Ce inseamna performanta unei companii la nivelul oamenilor? inseamna ceva extrem de simplu si anume sarcina indeplinita in conditiile cerute. Dar pentru ca acest lucru sa se intample, omul trebuie sa vrea sa indeplineasca sarcina. Ce anume il va face sa vrea? Motivatia! Este indeajuns ca un angajat sa spuna “Nu vreau!” si avem deja o problema. Chiar daca identificam o alta solutie timpul trece in defavoarea noastra. Continuand pe linia obtinerii rezultatului, cel mai probabil se identifica un alt angajat care “sa vrea”. Din organizatie sau din afara ei…
Timpul ne este, in toate situatiile, potrivnic. Termenele nu pot fi amanate fara efecte negative asupra performantei. Se instaleaza starea de urgenta, masurile sunt rapide si mai putin chibzuite. Apar riscurile. Sunt asumate. Stress-ul gaseste usa larg deschisa. Intra. Se instealeaza peste tot, chiar in scaunul managerului. Rezultatul este “neprecizat” STOP!
Sa revenim acum la cel care “nu vrea”. De ce oare nu vrea? A fost angajat cu forta? A lucrat luna trecuta si nu a fost inca platit? Ciudat … nici nu vrea sa plece in alta companie. Doar “nu vrea” sa faca!
Este, totusi, un om corect. De ce? Pentru ca anunta non-performanta. Incorect ar fi fost sa spuna da si apoi, la final, sa gaseasca scuze pentru rezultatul necorespunzator (Va suna cunoscut!?!).
Este oare posibil sa fi gresit inca de la inceput, atunci cand atribuiam performantele organizatiei si normelor? Este oare posibil ca performanta sa depinda mai intai de oameni si apoi de celelalte resurse? Sau daca oamenii “vor” avem garantia performantei? Cum sa-i facem „sa vrea” tot timpul? Ce s-ar intampla daca din ce in ce mai multi dintre angajatii nostri nu ar mai dori performanta? Este sau va fi vreodata indeajuns ca oamenii „sa vrea” pentru a avea permanent garantia performantei in organizatie?
Raspunsul este, el insusi, o tema de discutie.(articol de Ionut Mogosanu, preluat din revista Business Adviser, varianta print, nr. 25)

Lumi în coliziune? Sunati-l pe Carl Sagan!

businesspoint — Wed, 07 Nov 2007 17:20:18 +0000

Scantei. O mare de scantei… Cui nu-i plac? Dar cand apar ele? Omul preistoric ar raspunde, cu siguranta, ca apar atunci cand lovim doua pietre. Savantul secolului XX ar raspunde ca apar atunci cand fuzionam doi atomi. Iar Carl Sagan ar putea raspunde ca apar atunci cand universurile se ciocnesc. În fine, cei mai multi specialisti de HR ar raspunde ca ele apar atunci cand doua culturi organizationale trebuie armonizate.

Nici unul dintre raspunsuri nu ar fi gresite. Pentru ca despre pietre, atomi sau universuri au vorbit destui altii înaintea mea, eu voi insista doar asupra situatiei în care doua culturi diferite se întalnesc si trebuie sa coabiteze. Este cazul echipelor mixte, atat de des întalnite în firmele noastre, echipe formate din straini si romani. Iar strainii pot proveni ei însisi din culturi diferite… Cum sa nivelezi asperitatile? Cum sa gestionezi astfel de grupuri? Cum sa le conduci? Are cineva la îndemana un manual? Daca da, ce scrie la carte? Prima data am livrat un astfel de curs în Ungaria, apoi în Polonia. Iata ca a venit si randul Romaniei, din fericire chiar mai repede decat am fi crezut!
Centrat pe nevoia de trainig-uri culturale, am pus la punct un program nu foarte lung – cine mai poate numara rabdarea printre resursele firmei sale este un visator incurabil – plecand de la o suma de obiective. si iata, pe scurt, ce ne-am propus:
sa definim cultura organizatiei si influenta ei asupra functionarii organizatiei;
sa atragem atentia asupra efectului culturii organizationale cat priveste munca în echipa;
sa cunoastem strategii de negociere caracteristice managerilor proveniti din culturi diferite;
*sa identificam reguli si metode de comunicare eficiente în cadrul echipelor multiculturale;
*sa dobandim cunostinte si abilitati utile managementului eficient în spatiul *multicultural de afaceri al zilelor noastre;
*sa aflam care sunt functiile liderului în diferite culturi organizationale;
*sa identificam factorii motivationali caracteristici culturii companiilor tinta;
*sa dezvoltam tehnici de gestionare a întalnirilor din mediul multinational.
Aceste opt obiective au fost grupate într-un pol numit polul Obiective. Contragreutatea care echilibreaza balanta programului este mai putin fragmentata si este constituita din patru competente manageriale cheie, aglutinate în polul Competente Cheie. Modelul acestor competente este compus din: construirea culturii de echipa; managementul diversitatii culturale; leadership de tip “intelectual”, managementul schimbarii.
Greutatile, însa, de abia acum se arata. Nu exista prea multe companii care sa accepte sesiuni de training mai lungi de doua zile, indiferent de subiect. si nici mai mult de 3 – 4 sesiuni într-un program dedicat acestor echipe, indiferent de complexitatea structurii lor culturale. Nici nu este de mirare, daca ne gandim ca, din cele 365 de zile ale unui an, lasand la o parte concediile (30 de zile), zilele de weekend (52 saptamani însumeaza 104 zile), sarbatorile legale (aproximativ 16 zile), ne raman doar 220 de zile lucratoare. Iar daca din acestea mai ocupam 10-15 zile cu training-uri de soft skills si alte 10 zile cu cele de hard skills, atunci ajungem la modesta cifra de sub 200 zile de lucru efectiv. În cazul în care echipele despre care vorbim sunt gandite sa functioneze timp îndelungat, mai putem accepta o astfel de ocupare a timpului efectiv de lucru. Ce ne facem însa daca expectanta de viata a echipei este subordonata unui proiect? Nu prea mai suntem în situatia de a distribui cu generozitate timp training-urilor culturale!
Iata de ce am imaginat un continut orientat mai degraba catre întrebari decat catre solutii. stiu ca poate suna aparent alambicat, dar iata imediat si întrebarile. Solutiile sunt posibil de conturat doar customizand cursul. Întrebarile raman însa, aproape invariabil, aceleasi:
Care este cultura organizatiei si cum influenteaza ea eficienta membrilor echipei? Care sunt oportunitatille si amenintarile ce survin odata cu modificarea ei?
Ce si cum comunicam cu oameni din culturi diferite? Cat de importanta este „muzica” si cat de importante sunt „versurile”?
Cum sa negociem? Modelele american, german, italian, asiatic.
Cum sa construim echipe multiculturale? Oportunitati si amenintari legate de eficienta echipei.
Cum functioneaza cultura companiei atunci cand motivarea este în discutie?
Care sunt stilurile si rolurile manageriale în diferite culturi?
Sunt curios daca ati avut astfel de echipe sau astfel de probleme. Putem comunica pe adresa marius.girlea@develor.com sau mgirlea@inner.ro. (Marius Garlea)

Unde se sfarseste America si unde incepe Romania?

businesspoint — Mon, 01 Oct 2007 23:10:36 +0000

Cat de aproape suntem de Statele Unite? Geografic, destul de departe. Ca indivizi, probabil ca foarte aproape. Un studiu recent (sursa: www.jobbankusa.com) arata ca acolo, in Statele Unite, o persoana isi castiga sau pastreaza locul de munca daca: incearca sa-si faca treaba cat mai bine; este capabila sa stabileasca prioritati; poate rezolva probleme; lucreaza bine sub presiune; poate lua decizii; poate lucra bine in compania altor oameni; stie sa invete. Mai mult, 87,5% dintre oamenii care reusesc sa-si pastreze locul de munca o fac datorita calitatilor lor si numai 12,5% datorita priceperii lor profesionale!O prima concluzie logica, destul de neasteptata, de altfel, arata cam asa: daca vrem sa ne continuam cariera, nu este chiar atat de important sa fim buni profesionisti ci, mai curand, sa fim buni “gestionari” de situatii. Daca ne analizam, atat pe noi insine cat si relatia cu colegii nostri apropiati, fie pe verticala, fie pe orizontala, ce anume pretuim mai mult?

Pornind de la premisa ca avem cu totii o pregatire rezonabila, tind sa cred ca si in Romania lucrurile functioneaza conform studiului amintit. Cu alte cuvinte, un coleg care nu puncteaza la unul din cele 7 criterii (dar puncteaza foarte bine la capitolul pricepere profesionala) are probleme de integrare. Nu mai vorbesc de situatia in care puncteaza slab la doua sau mai multe dintre criteriile deja enumerate… Pare ca acum, dupa aceasta concluzie, distanta fata de America se micsoreaza din ce in ce mai mult!
Dupa ce am aflat ce anume conteaza in continuarea carierei, sa vedem si cat conteaza actuala cariera. Vom masura, din nou, distanta fata de Statele Unite. Rezultatele cercetarii “ USA Job Research 2006”, cercetare coordonata de SHRM (Society for Human Resources Management) sunt, din nou, neasteptate: in anul 2004, 70% dintre angajati isi cautau activ un alt loc de munca; in anul 2005, cifra urca la 77%, pentru a scadea in anul 2006 la 75%. Privind in detaliu, in anul 2006, 41% dintre angajati cautau pasiv o oferta (au trimis un CV catre un site de recrutare sau urmaresc constant ofertele acestor site-uri), 31% cautau activ (au participat la interviuri, au raspuns ofertelor de munca) si doar 28% pareau a fi multumiti cu situatia lor actuala.
Ca un ultim argument, febra demisiilor voluntare a cuprins in anul 2006 mai mult de 12% din forta de munca a SUA (sursa: SHRM). Cifrele mai sus mentionate pot naste intrebari despre motivele pentru care actualul loc de munca conteaza atat de putin pentru angajati sau despre motivele pentru care angajatorii nu reusesc sa gaseasca solutii atractive pe termen lung pentru angajatii lor.

Si in Romania se intampla acelasi lucru. Site-urile de recrutare sunt pline de viata, anunturile de angajare din ziare au capatat alura de reclama, targurile de job-uri au devenit un fapt cotidian. Va intreb, din nou, oare chiar atat de mare sa fie distanta fata de America? intrebarea devine incet, incet, retorica, pe masura ce realitatea pietei muncii incepe deja sa capete puternice accente de similitudine intre cele doua tari.(Marius Girlea)